Doelgericht vergaderen
Managers en medewerkers hebben het druk. Er zijn opdrachten waarbij zich onverwachte dingen voordoen, er is een fikse verantwoordingsplicht, er heerst personeelstekort op de werkvloer en de organisatie zelf reorganiseert en overweegt een fusie...
Er zijn te veel doelen om te bereiken en er is zeker te veel werk om lang te vergaderen. Toch is dat wat er gebeurt met het managementteam: de vijftien leden lijden onder tijdsdruk en stress, terwijl de wekelijkse vergadering vier uur duurt. Dat kan beter!
Het MT volgt als basis de trainigsmodule Doelen stellen en bereiken, aangevuld met maatwerk. In de theorie over doelen stellen leren de vijftien teamleden dat het bewuste verstand niet meer dan vijf tot zeven bits informatie tegelijk aan kan. Dat geldt ook voor doelen; zorg dat het er niet te veel zijn.
Er zijn altijd prioriteiten te stellen, maar dat kan eigenlijk pas goed als je weet wat je belangrijkste waarden en criteria zijn: wat wil je nu echt bereiken als MT?
Dat boven tafel krijgen is een fikse klus, die tegelijkertijd als teamvorming werkt omdat teamleden elkaar beter leren kennen. Wat is nu wezenlijk belangrijk voor ons en waarom?
De prioriteiten moeten ook nog zodanig geformuleerd worden, dat ze aanzetten tot actie. Dat zijn geen taaltrucjes. Gespecificeerde, haalbare doelen formuleren is een kunst die werkelijk iets doet met motivatie en de energie om het doel daadwerkelijk te bereiken.
Ieder MT-lid stelt een persoonlijk doel, waarop hij of zij kan worden aangesproken. Ook wordt na veel discussie een teamdoel geformuleerd, waaraan men de komende twee maanden gaat werken. Dat teamdoel is: een voorstel voor een nieuwe, effectieve werkwijze van het MT, want zo kan het niet langer...!
Hoera; teamdoel gehaald
Na twee maanden komt het MT weer bijeen met de begeleider. De meeste teamleden hebben hun individuele doel bereikt en hebben de geleerde gereedschappen toegepast. Ze zijn enthousiast en willen de methode blijven gebruiken.
Ook heeft men zijn persoonlijke strategie én valkuilen ontdekt. Hoe motiveer je jezelf om door te gaan? Wat was je eerste reactie op een tegenvaller? Plenaire nabespreking hiervan levert vele 'aha's! op. Men leert van elkaars strategieën.
Ook het gezamenlijke teamdoel is behaald: er is een voorstel voor een effectief werkend MT opgesteld; vooral de procedure om doelgericht te gaan vergaderen is goed uitgewerkt. Dit voorstel is voorbereid door drie mensen, die al een breed draagvlak hiervoor hebben gecreëerd bij de overige twaalf.
Gezamenlijk is het team tot een hele belangrijke conclusie gekomen: 'We hoeven niet meer per se vijftien neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het hoeft niet altijd 'met zijn allen'.' Ze zijn er zelf verbaasd over, hoe deze ongeschreven regel hun werkwijze onbewust heeft bepaald.
Een overtuiging die werktijd kost...
Dit is een interessante conclusie. Belangrijke waarden van het team zijn kennelijk: eensgezindheid en harmonie. De overtuiging was dat men het altijd met zijn allen moest besluiten en eens moest zijn. Vandaar die vergaderingen die vier uur duurden.
Nu deze overtuiging 'boven water' is gekomen, kan er kritisch en rationeel naar gekeken worden. Dient deze overtuiging onze doelen?
Het MT besluit dat dat niet het geval is. Integendeel, deze overtuiging creëert extra tijdsdruk omdat het eindeloos kan duren voordat vijftien mensen het met elkaar eens zijn. Ondertussen gaat het werk gewoon door.
De waarden eensgezindheid en harmonie zijn belangrijk en wil men handhaven, maar dat kan ook op andere manieren worden bereikt. De nieuwe werkwijze voor vergaderen gaat nog steeds uit van deze waarden, maar is wel doelgerichter. Zie hieronder de nieuwe vergaderprocedure van het managementteam, die men is gaan toepassen.
Doelgericht vergaderen gaat zo:
- Onderwerpen worden voorbereid in een subgroep, deze presenteert daarna het voorstel aan het voltallige MT. Er worden geen groepsdiscussies meer gehouden.
- Onderwerpen worden tijdens de vergadering afgehecht. Als men er niet uitkomt, wordt het onderwerp toegewezen aan iemand die de kwestie verder uitwerkt of voorbereidt. Het voltallige MT stemt er dan later opnieuw over.
- Stemmen betekent NIET dat iedereen het er mee eens is. Je kunt in goede harmonie tegenstemmen en het besluit toch eensgezind uitvoeren.
- Het aantal vergaderpunten per meeting wordt beperkt. Dat stond meestal op twintig, en dat blijkt veel te veel.
- De volgorde en prioriteit van vergaderpunten wordt vooraf vastgesteld, met als leidraad de opgestelde waarden, doelen en bijbehorende prioriteiten.
- De vergadertijd is als een emmer, waarin een bepaald aantal keien, kiezelsteentjes en zandkorrels past. Het MT begint met de onderwerpen die als 'keien' zijn aangemerkt, behandelt daarna wat kiezelstenen en eindigt met zandkorrels.
- Het MT bepaalt vooraf hoe lang men wil vergaderen. Als mensen zich vooraf instellen op twee uur, doet dat iets met het brein en met de mate van grote lijnen versus details (de metaprogramma's: globaal en specifiek denken). Wie weet dat er vier uur de tijd is, wijdt makkelijker uit. De tijd op twee uur houden, dwingt het brein tot grote lijnen die gezamenlijke besluitvorming behoeven. Deze beslissingen zijn inhoudelijk net zo goed, en mogelijk zelfs beter, dan besluiten die worden genomen na eindeloze discussie en details in vier uur tijd.
- Men stelt een tijdsbewaker in per vergadering die vriendelijk maar beslist op de tijd per onderwerp en de effectiviteit let.
- Het resultaat van een MT-vergadering bestaat uit drie categorieën: informatieuitwisseling, sociale saamhorigheid en besluiten. Deze drie elementen beïnvloeden elkaar en zijn alledrie belangrijk. Wel kan informatie ook via intranet worden uitgewisseld en wordt saamhorigheid ook op andere manieren beleefd, in dit MT dat goed samenwerkt en elkaar vertrouwt. De komende periode ligt de nadruk daarom op besluiten die aan hun criteria voldoen. Eén van die criteria is besluiten binnen de tijdslimiet, door te stemmen, dus zonder dat iedereen het er per se 100% mee eens hoeft te zijn.
© Kikker Groep