Teamcoaching naar veiligheid en resultaten

Een managementteam heeft het (te) druk. Iedere manager leidt een eigen locatie en ze zien elkaar alleen bij het tweewekelijks teamoverleg. Dat is een lange zit en levert te weinig op.
Het MT wil effectiever werken, maar hoe? Ze hebben het al zo druk.
Tijdens een begeleid teamoverleg zegt een van de managers: 'We hebben onbespreekbare kwesties. We voelen soms weerstand, tegen elkaar persoonlijk of tegen ideeën die geopperd worden, maar we spreken het niet uit.'
Iedereen herkent dit. Andere MT-leden zeggen daarna dat ze zich onveilig voelen.

Teamleden spreken voor het eerst uit dat ze het MT niet open vinden. Ze ervaren coalities, subgroepjes, mensen die nonverbale signalen uitwisselen tijdens het MT-overleg en 'foute' grapjes (waarvan de anderen denken: wat bedoelt hij, neemt hij dit probleem niet serieus?), maar ook teamleden die hun mond niet opendoen tijdens het overleg, waardoor de anderen niet weten wat ze ergens van vinden.
De directeur reageert instemmend; hij is blij dat deze kwestie nu wordt uitgesproken, ook al voelt het ook ongemakkelijk.

In de eerste sessie worden dingen uitgesproken en nagevraagd. 'Jij lacht altijd zo als ik aan het woord ben, neem je mij niet serieus?' 'Ik denk dat jullie mijn locatie te min vinden, wij zijn de kleinste.' Dit geeft een enorme opluchting bij het gehele team en misverstanden worden uitgesproken.
De volgende vraag is wat ervoor nodig is om dingen wel uit te spreken en 'open' samen te werken? Het team noemt: elkaar vaker zien, de subgroepjes 'opheffen', meer interesse tonen en verbinding ervaren met elkaar en een gezamenlijk teamdoel opstellen: hier werken we aan. Maar hoe doe je dat? Eerst een stukje theorie.

Drie niveaus van communicatie

Voor een beter begrip kun je communicatie indelen in drie niveaus, die tegelijkertijd optreden.

Op het eerste niveau bevindt zich de inhoud; wat je zegt, het onderwerp, de woorden. Het tweede is het emotionele niveau: de manier waarop je het zegt, non-verbaal, een uiting van hoe je je voelt. Het derde is het intentieniveau: wat je met deze communicatie wilt bereiken, je bedoelingen, in relatie tot de context en tot anderen.

Communicatie is een proces van actie en reactie. Zender en ontvanger reageren voortdurend op elkaar; beiden beïnvloeden dit proces en kunnen het sturen.

In dit team spreken mensen elkaar vooral aan op niveau 1, het gaat om de inhoud. Dit is logisch, we zijn er allemaal in getraind op school. Je argumenteert, rationaliseert en als iemand iets vraagt – geef je inhoudelijk antwoord. We zijn sterk getraind in verbale communicatie.

Op niveau 2 zit de gevoelde weerstand in dit team. De manier waarop je collega antwoordt, geeft je een oncomfortabel gevoel. Hier bevinden zich ook de oplossingen om 'veiligheid' in het team te creëren.

Navragen leert dat op niveau 3, de intenties overeen komen; het doel van de organisatie, de zorg voor cliënten optimaliseren – dat willen alle MT-leden. Ook belangrijk: men wil 'niemand kwetsen' en zelf 'niet gekwetst worden'. Er is dus overeenstemming op niveau van (goede) bedoelingen en belangrijke waarden. Dat is een mooi uitgangspunt voor teamcoaching. Men wil hetzelfde met elkaar, alleen komt het er nog niet uit op niveau 2 en 1.

Als het team anders leert communiceren op niveau 2 en metacommunicatie leert; dus leert communiceren OVER niveau 2, dan zullen er ook meer resultaten uitkomen op niveau 1, waardoor het teamoverleg meer op gaat leveren.

Ja-maar we hebben het al zo druk – werpt het MT tegen. We kunnen niet zo lang met onszelf bezig zijn. Dat hoeft ook niet: door drie sessies aan zichzelf te wijden, werkt het MT hierna stukken opener en veel effectiever. Er is een gezamenlijke teamcultuur en procedure van samenwerken 'geïnstalleerd' zonder de 'ruis en verstoringen' van niveau 2. Dat zie je aan de inhoud, de kwaliteit van besluitvorming op niveau 1.

Tijdens de teamcoaching worden deze recepten voor meer veiligheid en daarmee een effectief team gerealiseerd:

1. Waarden en gedragsregels vaststellen
Het MT bepaalt hun belangrijkste waarden (respect voor elkaar, vertrouwen, openheid, enz) en kiest daarmee hoe men met elkaar om wil gaan en samenwerken. Uit deze waarden volgen de 'gedragsregels' die bij dit MT passen (zie ook punt 3 en 4 hieronder). Ook kiest men een andere fysieke ruimte voor het MT-overleg, waar men beter zicht heeft op elkaar.

2. Doelstellingen en agenda MT-overleg
Men scherpt de doelstellingen aan: we informeren elkaar vooral via intranet, op het MT-overleg bespreken we gecompliceerde zaken waarvoor besluitvorming nodig is.
Teambuilding of groepsgevoel komt de komende drie maanden als punt op de agenda; hiermee voorkomt men dat niveau 1, de inhoud, weer voorgaat. Na deze drie maanden is het 'gewoon' worden en niet meer nodig als agendapunt.
Het MT gaat bewust aandacht besteden aan saamhorigheid. Ieder MT-overleg wordt een kwartier besteed aan 'meet&greet-sessies': daarin beantwoorden MT-leden allerlei vragen om elkaar beter te leren kennen. Deze zijn van persoonlijke aard: het belangrijkste wat je ooit hebt geleerd, de ergste blunder, de eerste baan, enz.
NB: dit MT koos hier zelf voor, men hield van een persoonlijke werkstijl. In een andere teamcultuur zou men voor een andere manier van teambuilden kiezen.

3. De voorzitter en procesbewaker
De voorzitter, i.c. de directeur, heeft een essentiële rol in het leiden en begeleiden en ingrijpen/opletten op niveau 2 en 3. Hij zet de toon voor groepscultuur en fungeert als
procesbewaker. De procesbewaker let op 'geintjes', stiltes, non-verbale communicatie, stiekeme signalen tussen twee mensen: alle gedragsregels die het MT heeft afgesproken.
Soms is de voorzitter geen goede procesbewaker, het kan ook een andere persoon zijn of een rol die bij toerbeurt vervuld wordt.
De voorzitter zorgt dat iedereen spreektijd krijgt en deze benut. Zwijgende teamleden creëren onduidelijkheid (mee eens of niet, wat denk je?) en onveiligheid.
In dit MT werkte men de eerste periode met muntjes; ieder had er vijf per overleg. Ieder muntje vertegenwoordigt spreektijd, ze moeten opgebruikt worden tijdens het overleg en 'op is op'. Dit stimuleerde de zwijgers om vijf keer het woord te nemen, en de praters om na vijf keer hun mond te houden. Er ontstond een andere verdeling binnen het MT.

4. Aandacht voor communicatieniveau 2 en 3
Niveau 2: het is ieders eigen verantwoordelijkheid om uit te spreken hoe hij zich voelt, wat er gebeurt. 'Ik merk dat ik me nu niet serieus genomen voel.' 'Dit komt op mij over als...' 'Ik bedoel eigenlijk... Ik wil graag...'
Niveau 2: het is ook belangrijk om na te vragen wat er met de ander gebeurt op niveau 2. Houd je aan waarnemingen en check je interpretatie. 'Ik zie dat,.... Betekent dit/ klopt dit?'
Niveau 3; check intentie of doel van de ander. Wat wil hij bereiken?
Het is verboden om na de vergadering in te gaan op niveau 2 en 3. Dit mag alleen IN de groep, plenair, voor iedereen zichtbaar en hoorbaar. Er wordt dus alleen in het team gewerkt, niet erbuiten met bi-latjes. Dat bevordert zichtbaarheid en veiligheid voor iedereen.
In dit MT was het nodig om aanvullend een dagdeel te oefenen met communicatietechnieken zoals feedback geven, ik-boodschappen en het leren navragen van niveau 2 en 3.

5. Werkt het niet? Controleer overtuigingen.
Als de nieuwe waarden, gedragsregels, teambuildingstechnieken, voorzittersrol, procesbewaker, en metacommunicatie niet beklijven, kan het zijn dat er nog overtuigingen 'dwars' zitten.
Controleer de overtuigingen of oordelen die collectief heersen in het team, houden deze het MT nog tegen? Bijvoorbeeld: 'Over gevoelens praten is soft' of 'Inhoud is belangrijk, niveau 2 en 3 zijn niet noodzakelijk' of 'Emoties op het werk zijn onprofessioneel' of 'Wat een mutsen die zich onveilig voelen'. Allerlei –al dan niet onbewuste- opvattingen kunnen een effectief MT, dat niveau 1 tot en met 3 beheerst, in de weg staan.
Feit was dat 'softe' gevoelens in dit team 'harde' gevolgen hadden: ze benadeelden de teamresultaten. Mensen die zich onveilig voelen (hoe de anderen daar ook over oordelen), delen minder informatie, van minder kwaliteit, in een trager tempo, traineren, dekken zich in en leveren daarmee niet hun beste bijdrage. Het team vertraagt, de kwaliteit van besluitvorming neemt af.
Door juist wel aandacht te besteden aan niveau 2, bereikte het MT uiteindelijk meer. Het MT-overleg was korter en productiever.

© Kikker Groep