Competente managers gezocht
Situatie
Bij crises in organisaties zie je dat het vooral escaleert als managers niet communiceren over de financiële zorgen; daardoor worden medewerkers nog banger en achterdochtiger. Gebrekkig leiderschap kost veel en veel meer dan de gouden handdruk waarmee de falende directeur of manager het pand verlaat.
Analyse: de professional gaat managen
Het komt in veel organisaties voor: mensen die vakinhoudelijk de beste zijn, de oudste, of het langste in dienst, krijgen promotie tot manager. Zo kan het gebeuren dat zij opeens beslissingen nemen over mensen die tot voor kort hun directe collega's waren. Opeens zijn ze niet meer de hele dag met hun inhoudelijke vak bezig maar aan het coördineren, plannen, controleren, evalueren, vergaderen, motiveren, onderhandelen, brandjes blussen enz. Dat is een ander vak: het moet je een beetje liggen, je moet het leuk vinden en je hebt aanvullende, nieuwe vaardigheden nodig. (Overigens wisselt ook de kwaliteit van 'officiële' managers, die niet als inhoudelijk professionals beginnen, sterk.)
Daarbij kunnen managers zichzelf behoorlijk tegenkomen. Ze voelen zich erg verantwoordelijk, ervaren stress, tijdsdruk, een informatie-overdosis, krijgen last van de ontevreden gezichten van anderen, hebben het zelf zo druk dat ze vergeten te communiceren, krijgen een ander gezichtspunt dan de anderen omdat ze meer informatie hebben, moeten besluitvaardig zijn...
Mens- of resultaatgericht
Wat onervaren managers het meest beperkt, naar onze ervaring, is de wens om aardig gevonden te worden door hun ondergeschikten. Dat lukt niet. Toch zijn veel managers vreselijk aardig. Soms té. (En dat is soms erg onduidelijk voor medewerkers – wat bedoelt hij nou? Kom ik hier wel of niet mee weg? Laten we kijken hoever we kunnen gaan, hij is zo begripvol!)
Het andere uiterste is er natuurlijk ook: de resultaatgerichte manager die vooral op de cijfers let en bezig is om budgetten en doelen te halen. Die denkt: 'dat het personeel ontevreden is; dat is hun probleem'. Ook die overtuiging blijkt in de praktijk niet houdbaar.
Hard én zacht
Uiteindelijk moeten zowel mensen als resultaten in orde zijn, en hoeft er geen tegenstelling te bestaan tussen mensgericht en resultaatgericht managen. Voor resultaten zijn altijd mensen nodig.
De beste managers zijn misschien wel diegenen, die 'hard' zijn op resultaten en 'zacht' op de mens. Dat betekent inhoudelijk duidelijk over de doelstellingen die mensen moeten halen, veeleisend en verwachtingsvol, en kritisch in hun feedback als het werk niet aan hun criteria voldoet. Die feedback is inhoudelijk. Deze managers scheiden de persoon nadrukkelijk van zijn of haar gedrag (de resultaten). Naast de inhoudelijke kritiek die zij leveren, communiceren zij verbaal en nonverbaal: 'ik waardeer je als mens, en ik heb er vertrouwen in dat het de volgende keer wel lukt'.
Mensen zullen er alles aan doen om te zorgen dat het volgende keer inderdaad lukt, want zij willen dit soort waardering van hun manager graag behouden en verdere kritiek juist vermijden.
Drijfveer: wat wil ik vermijden?
En waarom zouden managers niet meer en vaker communiceren? Niet-communiceren heeft soms hoge kosten, zoals in bovenstaande voorbeelden.
Vaak wordt niet-communiceren ingegeven door het metaprogramma 'er vanaf' ofwel: door wat mensen willen vermijden (zie hiervoor ook het artikel over metaprogramma's). Met niet-communiceren valt op lange termijn namelijk niet veel te bereiken, hoewel het op korte termijn soms even nuttig kan zijn.
Maar structureel niet-communiceren betekent dat managers als drijfveer dingen willen vermijden; gebaseerd op angst. Dat kunnen allerlei dingen zijn, bijvoorbeeld persoonlijke: 'Ik wil niet dat het personeel/de Raad van Bestuur mij incompetent vindt, dus ik zwijg totdat ik de financiën op orde heb'.
Ook politieke risico's moeten vermeden worden: 'We gaan door met dit kostbare project, want de Raad van Bestuur heeft er al te veel in geïnvesteerd. We kunnen nu niet meer terug.'
Of: 'Als we het personeel over de financiële sores informeren, hoort de bank het vanzelf ook en vorderen ze hun lening versneld terug, dan vallen we helemaal om.'
Of: 'Ik zwijg omdat ik onrust onder het personeel wil voorkomen.'
Al deze overwegingen werken even, op de korte termijn, om inderdaad te vermijden wat de zwijger vreest. Op de langere termijn kost het meer dan de zwijger kon voorzien. Niet-communiceren is een inschattingsfout die leidt tot demotivatie onder het personeel, wantrouwen, productiviteitsverlies, onwerkbare situaties, ontslagen, faillissement.
Competent communiceren; wat wil ik bereiken?
Effectiever is de vraag; wat wil ik bereiken en hoe moet ik communiceren om dat voor elkaar te krijgen? Dit is een overweging van competente managers. Als er financiële problemem zijn, hoe informeren wij het personeel daarover? Het doel is mensen begrip te laten krijgen voor sommige bezuinigingen, ze harder te laten werken, en hun creativiteit te benutten: welke opties staan nog open? Soms ontstaat uit een dergelijke bedreiging, mits inspirerend begeleid, een geweldig momentum (energie, ideeën, motivatie) tot verandering ten goede... Een matig team kan door een externe dreiging tot een 'winning team' worden, omdat men zich opeens realiseert waarvoor men wil vechten en alle energie daarop richt. Goede leiders stimuleren deze processen.
We willen bereiken dat mensen kalm blijven, maar ook dat ze zich kunnen voorbereiden op veranderingen in de toekomst, zonder in paniek te raken. We willen onze goede mensen zeker houden. Gezien deze doelstellingen en randvoorwaarden; hoe breng ik de boodschap?
Ja-maar; zijn goede leiders duur?
Niet-investeren in beter leiderschap heeft hoge kosten, zoals in bovenstaande voorbeelden. Juist ten tijde van bezuinigingen zijn competente managers nodig. Juist dan moet die aanvullende training of teambuilding wél gedaan worden. Als het alle hens aan dek is, kun je je niet veroorloven dat er muiterij uitbreekt. Dan zijn goede kapiteins en stuurlui nodig.
Gebrekkig leiderschap kost veel en veel meer dan de gouden handdruk waarmee de falende directeur of manager het pand verlaat. De incompetente manager laat diep wantrouwen en verstoorde verhoudingen achter, die tijd, geld, inspanning kosten om weer 'recht te breien'. Als dat al lukt. Soms blijft er een disfunctioneel team achter, waarvan leden vervangen moeten worden, waarna de blijvers ook nog moeten veranderen. Vermoeiend, zeker als je weet dat overtuigingen de neiging hebben zichzelf te bevestigen; het menselijk brein registreert vooral informatie die klopt met eerder opgeslagen informatie. Gelooft het personeel eenmaal dat het management tegen hen is, dan ziet het overal 'bewijzen' daarvoor en zijn de productiviteit en kwaliteit van werk stukken minder dan ze zouden kunnen zijn.... Succes!
De vraag wat competent leiderschap kost, kun je stellen, als je ook vraagt: wat levert het op?
(Overigens: de vraag naar de kosten is een typische 'er-vanaf' vraag. Mensen die kijken naar wat een investering oplevert, hanteren het metaprogramma 'er-naartoe'.)
Zijn slechte leiders duur?
Overigens: wat kosten incompetente leiders? Meer dan je dacht. Op zijn minst krijg je matige prestaties, die jarenlang kunnen voortsudderen omdat overtuigingen zichzelf in stand willen houden, zeker in groepen. Als de één weer in de manager gelooft, dan moeten de anderen dat ook nog gaan doen. En wat als de anderen die ene weer ompraten...?
PS: Natuurlijk hebben competente managers nog veel en veel meer vaardigheden nodig. Er zijn leergangen aan gewijd, boeken over volgeschreven. Dit zijn slechts een paar observaties.
© Kikker Groep