Metaprogramma's uitgelegd
In dit artikel bekijken we dertien metaprogramma's of denkstijlen in meer detail. Zie voor een algemene inleiding het artikel Metaprogramma's; denkstijlen met bijbehorend gedrag.
Hierop is de Metaprofiel Analyse® gebaseerd, de computertest die denkstijlen, team- en organisatiecultuur meet, en die is ontwikkeld door het Instituut voor Eclectische Psychologie.
Ieder brein werkt anders. Metaprogramma's zijn kenmerkende patronen in iemands denken, voelen en doen in een bepaalde context. Ze bepalen onze criteria en zijn 'filters' om naar de wereld te kijken. Ze beïnvloeden daarmee hoe ervaringen worden verwerkt, gesorteerd en benadrukt.
Proactief en Reactief
Proactief: ondernemend, neemt initiatief, actie zonder te veel analyse.
Mensen met deze denkstijl nemen snel initiatief en zijn ondernemend. Hun manier om problemen op te lossen is: in actie komen! Motivatie vindt de proactieve denker in taken die direct handelen vragen. Hij krijgt dingen voor elkaar.
De proactieve mens houdt niet van wachten op anderen, zaken rustig overdenken of verschillende kanten tegen elkaar afwegen. Valkuil: soms gaat hij overhaast te werk en ziet dan belangrijke mensen of feiten over het hoofd. Grote frustratie is als hij zijn energie niet om kan zetten in actie.
Reactief: bedachtzaam, reflectief, analytisch, wacht op initiatieven van anderen.
Lang afwachten en zaken uitgebreid analyseren past bij de reactieve denkstijl. Deze denker stelt vragen, wil begrijpen en reflecteren. Weloverwogen voorbereiding is zijn handelsmerk. Voorwaarde om tot actie over te gaan is: het volledig begrijpen van een situatie.
Hij heeft moeite met zelf initiatief nemen, zal actie lang(er) uitstellen en moet gestimuleerd worden door anderen. Valkuil: vragen blijven stellen en blijven nadenken, niet besluiten en niets doen.
Er naartoe en Er vanaf
Er naartoe: gericht op bereiken van doelen en prioriteiten, moeite met onderkennen problemen.
De denkstijl 'er naartoe' richt zich op wat men wil bereiken. Dit is de grote motivatie. Hij kan prioriteiten stellen, strategieën bedenken om doelen te bereiken. Hij blijft gericht op wat hij wél wil, ook als er van alles misgaat. Valkuil: ziet problemen soms over het hoofd, kan verrast zijn als er dingen misgaan. Laat problemen daardoor soms te lang onopgelost. Heeft weinig geduld met mensen die bezwaren opperen of (veel) vragen stellen.
Er vanaf: gericht op oplossing van problemen, op wat mis kan gaan, moeite met prioriteiten.
Wat wil ik vermijden? Dat is de focus van de 'er vanaf'-denker. Hij wil voorkomen dat er dingen misgaan en wordt gemotiveerd door het vermijden hiervan. Hij laat zich leiden door wat hij niet wil. Valkuil: daardoor heeft deze denker soms geen duidelijk doel en heeft moeite met het stellen van prioriteiten. Soms ziet hij te veel 'beren op de weg' en ziet niet wat er wel goed gaat.
Interne en Externe Referentie
Interne referentie: baseert oordeel op eigen criteria, beslist zelf, moeite met sturing door anderen.
Iemand met een interne referentie baseert zijn oordeel op wat hij zelf belangrijk vindt, op eigen waarden en criteria. De motivatie ligt in hemzelf. Hij bepaalt zelf wat en hoe hij dingen doet. Hij toetst de buitenwereld aan zijn innerlijke maatstaven. Hij vat feedback of instructies eerder op als 'informatie' in plaats van dat hij zich verplicht voelt om ze op te volgen. Idem met de mening van anderen; hij bepaalt zelf wat hij ermee doet. Bevestiging is welkom, maar geen absolute voorwaarde om goed te functioneren. Als er voor hem besloten wordt, kan hij tegendraads reageren. Valkuil: deze denkstijl heeft moeite met sturing en kan eigengereid werken.
Externe referentie: baseert oordeel op criteria van anderen, neemt info als sturing aan, vindt motivatie bij anderen.
Deze denkstijl betekent juist dat deze denker zijn oordeel baseert op wat anderen belangrijk vinden. De motivatie ligt buiten hemzelf, bij criteria van anderen. Feedback en waardering van anderen zijn nodig als bron van motivatie. Hij kan beslissingen van anderen accepteren. Hij is goed in dienstbaarheid, ondersteuning en klantgerichtheid. Heeft soms moeite met zelfstandig beslissen. Heeft de neiging informatie op te vatten als bevelen of instructies. Valkuil: heeft soms te veel leiding van anderen nodig om gemotiveerd te blijven en richting te houden.
Opties en Procedures
Opties: ziet kansen en mogelijkheden, ontduikt procedures, moeite met dingen afmaken.
De optionele denker ziet vele kansen en mogelijkheden en zoekt steeds naar alternatieven. Start graag nieuwe projecten of onderzoekt nieuwe ideeën. Heeft de neiging om bestaande procedures bij te stellen en strakke regels te ontduiken. Kan zelf goed procedures opstellen (voor anderen). Als er dingen fout gaan, ziet hij daarin nieuwe uitdagingen. Valkuil: afmaken waar hij aan begonnen is, is niet zijn sterkste kant. Het volgen van procedures vindt hij moeilijk.
Procedures: houdt van vaste volgorde, procedures, maakt af waaraan hij begint.
Deze denkstijl let op hoe de dingen gedaan moeten worden. Hij kan in de juiste volgorde, stap voor stap werken en afmaken waar hij aan begint. Hij is overtuigd van de 'beste manier' waarop dingen gedaan moeten worden. Hij houdt van richtlijnen, regels en een chronologische volgorde. Ziet procedures als een gegeven die gevolgd moeten worden. Is niet goed in het zelf ontwerpen van procedures; als deze ontbreken of niet werken in een bijzondere situatie, kan hij vastlopen. Valkuil: houdt soms te star vast aan routines. Heeft moeite met veranderingen die improvisatie vereisen.
Matching en Mismatching
Matching: gericht op wat wél voldoet, overeenstemming, harmonie.
Iemand die vanuit het metaprogramma 'matching' denkt, richt zijn aandacht op wat er goed is, wat er klopt en wat er wel deugt. Zijn glas is half vol. Hij is gericht op overeenstemming, het gemeenschappelijke en zoekt aansluiting bij andermans wereldbeeld. Hij heeft weinig oog voor wat er niet klopt of voor de verschillen. Prettig voor de samenwerking, maar de 'matcher' let minder op de criteria waar niet aan voldaan wordt. Hij is weinig kritisch. Gerichtheid op harmonie en overeenstemming kan ook ten koste gaan van duidelijkheid.
Mismatching: gericht op wat niet goed gaat, wat mist, wat niet klopt, kritische geest.
Bij 'mismatching' als denkstijl ga je na hoe er niet aan criteria wordt voldaan. De mismatcher richt zijn aandacht op wat er verkeerd is, wat er niet klopt, wat er niet deugt en wat er ontbreekt. Zijn glas is half leeg. Hij is gericht op het eigen wereldmodel en zoekt weinig aansluiting bij anderen. Kritisch kan hij een belangrijke bijdrage leveren aan kwaliteit. Hij voorkomt dat men achteraf ontdekt dat het toch anders had gemoeten. De keerzijde is, dat het niet makkelijk samenwerken is met iemand die bijna nooit tevreden is. Hij heeft weinig waardering voor wat er goed gaat.
Controle binnen zelf en Controle buiten zelf
Controle binnen zelf: ziet zichzelf als oorzaak, neemt verantwoordelijkheid, overschat soms eigen rol.
Bij controle binnen zelf als denkstijl, heb je het idee dat je zelf macht uitoefent over wat er gebeurt. De resultaten zijn aan hemzelf te danken, of ze nu goed of slecht zijn. Hij ervaart zichzelf meer als oorzaak dan als gevolg. Hij voelt zich verantwoordelijk en zal stappen zetten om problemen op te lossen en doelen te bereiken. Valkuil is dat deze denker soms alle erkenning opeist voor resultaten die door een team zijn behaald. Of zich schuldig voelt over slechte resultaten. Ook kan hij de eigen invloed overschatten.
Controle buiten zelf: ziet zichzelf als gevolg, voelt zich niet verantwoordelijk, onderschat eigen invloed.
De denker met een controle-buiten-zelf denkstijl, ervaart weinig macht of invloed. De buitenwereld heeft de macht. Resultaten hangen af van omstandigheden, of ze nu goed of slecht zijn. Het is geluk of pech. Hij ervaart zichzelf meer als gevolg dan als oorzaak. Voordeel hiervan is een goed inzicht in omstandigheden die doelen en resultaten kunnen beïnvloeden. Hij zal anderen erkenning geven. Valkuil; voelt zichzelf niet zo verantwoordelijk en ook afhankelijk. Zal zijn eigen invloed onderschatten. Kruipt soms in de slachtofferrol.
Globaal en Specifiek
Globaal: gericht op de grote lijnen, hoge abstracties, ruime focus, heeft moeite met details en specialisaties.
Iemand die globaal denkt, kan het grote geheel overzien. Hij denkt in grote lijnen, hoge abstracties en generalisaties. Omdat hij overzicht heeft, is hij in staat ideeën in een willekeurige volgorde te presenteren, zonder de onderlinge verbanden te noemen. Hij begrijpt informatie van nature in grote eenheden ('informatiebrokken'). Hij laat details graag aan anderen over. Hij is op zijn best als hij met de grote lijnen bezig kan zijn. De keerzijde is dat hij vaak denkt en praat in zulke globale termen dat anderen hem moeilijk kunnen volgen. Hij kan wel even bezig zijn met details, maar heeft moeite met mensen die erg specifiek denken.
Specifiek: gericht op details, concreet en precies, smalle focus, moeite met grote lijnen en overzicht.
De specifieke denker is gericht op details. Hij bouwt zijn beeld van de werkelijkheid op door vele details samen te voegen. Hij begrijpt informatie in kleine eenheden. Hij is zich alleen bewust van de vorige en de volgende stap. Als hij midden in een sequentie onderbroken wordt, heeft hij de neiging om opnieuw te starten bij de laatste stap. 'Precies', 'exact' en 'nauwkeurig' zijn sleutelwoorden voor hem. De keerzijde is dat hij niet zo goed in staat is om algemene informatie zo te verbijzonderen, dat hij die kan begrijpen. Hij raakt makkelijk het overzicht kwijt. Heeft moeite met delegeren en kan zeer gedetailleerde instructies geven.
Handhaving, Ontwikkeling en Verandering
Handhaving: weerstand tegen verandering, motivatie in 'hetzelfde', veranderklok 10-25 jaar.
Iemand die vanuit het metaprogramma 'handhaving' denkt, is gericht op wat hetzelfde is. Hij wil graag dat de situatie gehandhaafd blijft. De sterke kant hiervan is het langdurig vasthouden van standaarden en garanderen van continuïteit. Hij kan wel 10 tot 25 jaar op dezelfde plek blijven en langdurig dezelfde taak uitvoeren. Valkuil: hij kan moeilijk met verandering omgaan. Een grote verandering kan wel, zo om de tien jaar. Maak vaker veranderen brengt hem uit evenwicht. In extremo weigert hij zich aan te passen of boycot hij verandering.
Ontwikkeling: verandering als geleidelijke ontwikkeling, motivatie in verbetering, veranderklok 5-7 jaar.
Iemand die vanuit het metaprogramma 'ontwikkeling' denkt, is gericht op geleidelijke ontwikkeling. Hij wil graag geleidelijke 'evolutie'. Hij kan goed met veranderingen overweg, zo lang hij die als vooruitgang ervaart. Positief is het streven naar permanente verbetering. Hij spreekt vaak in termen van 'groter', 'harder', 'beter', 'sneller', 'dieper'. Valkuil is dat hij moeilijk met abrupte veranderingen om kan gaan. Zo'n verandering kan eens in de vijf jaar. In extremo is hij gefixeerd op alles wat beter, mooier, sneller, groter e.d. kan
Verandering: grote verandering, motivatie in 'wat anders', veranderklok 1-2 jaar.
Iemand die reageert vanuit het metaprogramma 'verandering', is gericht op snelle veranderingen en revoluties. Hij houdt van veranderingen, ook als die groot en veelvuldig zijn. Zodra hij zijn taak kent, is hij klaar om iets anders te gaan doen. Grote veranderingen iedere 1-2 jaar kan hij makkelijk aan. Zijn kwaliteit ligt in het creëren van een dynamische omgeving. Valkuil is dat hij zonder verandering snel gedemotiveerd raakt. Hij zal niet lang op dezelfde plek zitten ('job hopping'). Hij heeft de neiging om zich te verzetten tegen stabiliteit en herhaling. Hij is wars van routine. In extremo zal hij veranderingen forceren ook waar die niet nodig zijn.
Mensen, Activiteiten en Informatie
Mensen: gericht op mensen en relaties, ziet mensen als taak.
Iemand die 'sorteert op mensen', richt zijn aandacht op de personen. Hij houdt zich bezig met gevoelens en gedachten van zichzelf en anderen. Mensen zijn zo belangrijk, dat ze als het ware de taak zelf worden. Hij beschrijft situaties in termen van mensen. Hij luistert als het over mensen gaat. Hij komt tot zijn recht in situaties waar relaties de kern vormen. De keerzijde is dat hij weinig oog heeft voor activiteiten en informatie. Daardoor heeft hij moeite om doelen vast te houden. Hij heeft moeite om relaties af te breken, ook als die niet productief meer zijn.
Activiteiten: gericht op activiteiten, ziet activiteiten als taak.
Iemand die 'sorteert op activiteiten', richt zijn aandacht op wat er gedaan wordt, de concrete handelingen. Hij ziet wat er gebeurt in een situatie, wat anderen doen. Hij zal een situatie beschrijven in termen van de activiteiten die plaatsvinden. Hij plant taken in termen van activiteiten. Hij wordt gemotiveerd door in beweging zijn. Hij is goed in situaties waar de klus geklaard moet worden. De keerzijde is dat hij weinig oog heeft voor menselijke verhoudingen en dat hij belangrijke informatie over het hoofd kan zien. Soms is hij druk doende, zonder contact met anderen.
Informatie: gericht op informatie, ziet informatie als taak.
Iemand die 'sorteert op informatie', richt zijn aandacht op de gegevens en wat daaruit te leren valt. Hij haalt uit situaties direct de informatie die voor hem interessant is. Hij praat over feiten, getallen en wetenswaardigheden. Hij is steeds op zoek naar kennis. Hij vergaart zijn kennis zowel uit gesproken als uit geschreven informatie. Hij is goed in situaties waar het verzamelen en verwerken van informatie en het maken van analyses de taak is. De keerzijde is dat hij weinig oog voor relaties heeft. Hij heeft moeite met taken waar activiteiten of mensen de kern vormen.
Concept, Structuur en Gebruik
Concept: let op principes en ideeën, niet op samenhang en toepassing.
De conceptuele denker houdt van principes en essenties. Het concept is de sleutel tot kennis. Hij wil eerst de kern van de zaak begrijpen, het theoretisch verklaren. Hij stelt de waarom-vraag. In nieuwe dingen zoekt hij eerst naar het concept. Dit duidelijk hebben is vaak een voorwaarde om tot handelen te komen. De keerzijde is, dat hij vastloopt als hij het concept niet duidelijk heeft. Hij zal de samenhangen en de praktische toepassingen vaak over het hoofd zien. Hij heeft er moeite mee als hij onderbroken wordt als hij nadenkt.
Structuur: let op samenhang, niet op theorie of toepassing.
Deze denkstijl ziet vooral de samenhangen. Hij denkt in lijsten, structuren, schema's en overzichten van elementen en hun onderlinge relaties. Hij brengt de verschillende stappen in kaart en hun onderlinge verbanden. Hij denkt door te organiseren. Zijn analyseren bestaat uit het verzamelen en plaatsen van informatie. Hij moet als het ware alle variabelen en hun eigenschappen kennen en ordenen voor hij verder kan. De keerzijde is dat hij de essenties over het hoofd kan zien en de praktijk uit het oog verliest.
Gebruik: let op toepassing, niet op theorie en structuur.
Deze denker is gericht op praktische, concrete toepassingen. Hij stelt zich de vraag: hoe gaat dit precies in de praktijk? Hij denkt in termen van concrete mensen, plaatsen, dingen en handelingen. Hij kan starten zonder te weten of alles er is en wat het precies betekent; hij ziet wel wat hij tegenkomt. ' Al doende leert men'. De keerzijde is, dat hij gemakkelijk vastloopt door ontbrekende elementen of ontbrekende gegevens.
Samen, Nabijheid en Alleen
Samen: wil samenwerken, moeite met alleen beslissen, teamplayer.
Deze denker is gericht op met anderen samenwerken en samen beslissen. Hij wil onderdeel zijn van een groep en de verantwoordelijkheden delen. Het is voor hem voldoende een bijdrage aan het grotere geheel te leveren. Hij heeft geen eigen territorium nodig. Hij maakt makkelijk contact. Als hij de leiding heeft, zal hij alles samen met zijn medewerkers willen doen en beslissen. De keerzijde is dat hij moeite heeft zelfstandig te werken en beslissingen te nemen. Hij heeft er moeite mee om zelf de baas te zijn, maar ook als iemand anders de beslissingen voor hem neemt. Als hij verantwoordelijkheden alleen moet dragen, ervaart hij dat als een last.
Nabijheid: wil eigen verantwoordelijkheid, moeite met delen hiervan, wil wel anderen om zich heen.
De 'nabijheid'-denker heeft behoefte aan een duidelijk afgebakend terrein voor zichzelf. Hij wil zelf verantwoordelijk zijn voor zijn eigen onderdelen. Hij kan samenwerken, maar wil wel dat ieders bijdrage te onderscheiden is en dat ieder zijn eigen verantwoordelijkheden heeft. Hij werkt graag zelfstandig met anderen om zich heen met wie hij desgewenst iets samen kan doen. Hij maakt redelijk makkelijk contact. Dit is het meest gewaardeerde metaprogramma in onze huidige werkcultuur. De keerzijde is dat hij moeite heeft om verantwoordelijkheid en autoriteit te delen of zich sterk verbonden te voelen met een groep. Hij heeft er ook moeite mee om volledig alleen te werken.
Alleen: wil volledige verantwoordelijkheid, wil alleen werken, communiceert niet.
Vanuit de denkstijl 'alleen' is ruimte en tijd voor jezelf nodig. Deze denker wil alléén de verantwoordelijkheid dragen. Hij werkt het best als hij niets met anderen te maken heeft. Hij doet het liefst alles zelf. Hij kan zich lange tijd concentreren door zijn omgeving buiten te sluiten. De keerzijde is dat hij moeite heeft met samenwerken. Communicatie met anderen is allerminst vanzelfsprekend. In situaties waar hij vaak onderbroken wordt of anderen nodig heeft, raakt hij gedemotiveerd. Hij heeft moeite om goed contact met anderen op te bouwen.
12. Verleden, Heden en Toekomst
Verleden: gericht op verleden als maatstaf.
Deze denkstijl is gericht op het verleden. Hij kan goed 'nagenieten' en zal dezelfde fout niet gauw nog eens maken. Hij evalueert het heden op basis van het verleden en kan vroegere successen en mislukkingen goed terughalen. De mogelijkheden in de toekomst worden ook afgemeten aan het verleden. Valkuil kan zijn dat deze persoon minder 'oplet' wat in het heden gebeurt en niet zo'n duidelijk toekomstbeeld heeft.
Heden: gericht op nu.
Dit metaprogramma let vooral op het heden. Hij kan goed genieten van het moment. Hij reageert op wat er nu gebeurt, zonder te veel gedachten aan vroeger of straks. Valkuil is dat deze persoon moeite heeft van het verleden te leren of zich te oriënteren op de toekomst en nieuwe plannen en initiatieven te ontwikkelen.
Toekomst: gericht op later, ziet heden door bril van de toekomst.
Deze denkstijl is gericht op de toekomst. Hij kan zich goed verheugen op... Het heden wordt beoordeeld op basis van wat het bijdraagt aan de gewenste toekomst. De kracht ligt in plannen maken, de valkuil is dat hij te weinig leert van gemaakte fouten.
Hij wordt snel ongeduldig bij heden- of verleden georiënteerde mensen en kan soms slecht genieten van het moment, hier & nu.
Visueel, Auditief en Kinesthetisch
Visueel: denkt in beelden, leert het best door visuele informatie; het zien.
Iemand die het visuele kanaal als zintuiglijke voorkeur heeft, denkt vooral in beelden, plaatjes en films. Zijn innerlijke voorstellingen hebben vorm, kleur, diepte. Vaak praat hij snel en op relatief hoge toon. Hij creëert ideeën, herinneringen en voorstellingen als mentale beelden. Hij leert vooral door visuele informatie. Hij moet de dingen eerst zien om ze te begrijpen en te kunnen doen.
Auditief: denkt in geluiden, leert het best door gesproken woord en verhalen; horen.
Iemand die het auditieve kanaal als zintuiglijke voorkeur heeft, denkt vooral in geluiden. Hij creëert ideeën, herinneringen en voorstellingen uit de geluiden van stemmen, apparaten, muziek, de omgeving. Als hij over zijn gedachten spreekt praat hij relatief langzame, ritmisch, vaak afgemeten en melodisch. Hij leert het makkelijkst van het gesproken woord, verhalen of melodieën. Informatie krijgt voor hem betekenis als het verhaal duidelijk is.
Kinesthetisch: denkt in gevoelens en beweging, leert vooral door te doen.
Iemand die het kinesthetische kanaal als zintuiglijke voorkeur heeft, denkt vooral in gevoelens. Hij creëert ideeën, herinneringen en voorstellingen uit beweging, sensatie, emotie en (het gevoel van) fysieke aanraking. Als hij zijn gedachten aan anderen overbrengt praat hij vanuit deze emoties en bewegingen. Hij leert door te doen, te ervaren, te voelen of het goed is. Informatie krijgt voor hem pas betekenis als hij er een gevoel bij heeft.
Tot slot
Ieder metaprogramma creëert zijn eigen obstakels en oplossingen. Verschillen tussen metaprogramma's verklaren vele misverstanden in communicatie en samenwerking. Neem alleen al de globale en specifieke denkers onder ons; samenwerken is een hele klus, de oordelen over elkaar liegen er soms niet om.
Het goede nieuws; je kunt metaprogramma's veranderen én er ook rekening mee houden in communicatie. Soms is het voldoende om je bewust te worden van je eigen metaprogramma's en je daarna bewust 'anders' te gedragen. Soms zijn de metaprogramma's hardnekkiger en is aanvullende coaching of training nodig.
© Kikker Groep