Ego's, competitie en macht
Situatie
Ruzie, intimidatie, te hoge werkdruk, te weinig of te veel supervisie, mensen die fouten niet durven toegeven omdat ze anders worden uitgescholden, pesten tussen collega’s, bullebakkende bazen… Komt dat echt voor, in ons redelijke Nederland?
Analyse: hiërarchie, ongelijkheid en macht
Dit zijn excessen, maar wel uitingen van een hiërarchische organisatie- en teamcultuur.
Ook zonder extreme ego's, competitie en machtsuitoefening is de hiërarchie hierin herkenbaar.
In een hiërarchische structuur zijn ongelijkheid en (gereguleerde) macht ingebouwd: de leidinggevende is de verantwoordelijke 'baas' en beslist uiteindelijk wat er gebeurt en hoe lusten en lasten verdeeld worden. Ook beoordeelt de leidinggevende het functioneren van de teamleden.
Met deze ongelijkwaardigheid is een bepaalde mate van onveiligheid ingebouwd. Want iemand die lusten of lasten kan toebedelen, iemand die beoordeelt, die heeft een bepaalde macht over de anderen. Dat kan onveilig zijn voor de teamleden – zij zijn afhankelijk van zijn beoordeling. Op die onveiligheid reageren ze door gedrag.
Interactiepatronen bij (on)macht
Teamleden willen de hiërarchisch leider bijvoorbeeld te vriend houden, of door onderlinge competitie laten zien dat hoe goed ze functioneren.
De leider op zijn beurt wil soms laten zien hoeveel macht hij heeft en dat hij zijn positie verdient; dat kan door te laten zien hoe hoog hij scoort op belangrijke waarden in de organisatiecultuur, bv intelligentie. Een specialist demonstreert en bevestigt zijn positie door een aio af te katten bij fouten en zijn eigen briljante diagnose en aanpak te presenteren.
De hiërarchische structuur beïnvloedt daarmee de interactie tussen leider en teamleden, en tussen teamleden onderling.
Specialisten onderling – als gelijkwaardige collega's- kunnen conflicten krijgen vanuit diezelfde dynamiek; onderlinge competitie en rivaliteit, laten zien wie de beste of de meest machtige is, het bevestigen of versterken van posities, want dat is verstandig in een systeem waar macht moet worden verdeeld.
Daarbij zijn specialisten jarenlang getraind om zelfstandig, snelle besluiten te nemen: deze houding 'uitzetten' in collegiale samenwerking vergt discipline en is soms wennen. Je eigen besluiten nemen is sneller en makkelijker – 'anderen moeten die gewoon volgen'.
Positief leidinggeven met 'macht'
In een hiërarchie heerst dus een ongelijke machtsverdeling, die interacties en gedrag beïnvloedt. Leiders die zich bewust zijn van deze interactiepatronen en de ongewenste effecten ervan, kunnen ze ombuigen – zelfs als er in de structuur formeel hiërarchie blijft bestaan. Het gedrag van de leider heeft namelijk een groot effect op een team, zeker in een hiërarchie waar de leider formeel het gezag vertegenwoordigt.
Goede leiders benutten hun hiërarchische positie effectief en ethisch verantwoord om mensen te laten excelleren. Hiërarchie betekent niet per definitie een onveilige organisatiecultuur!
Om bovenstaande excessen te vermijden en om productiviteit en veiligheid te bereiken, is het belangrijk dat leidinggevenden hun 'macht' positief gebruiken. Vele leidinggevenden, zorgmanagers, teamleiders en medisch specialisten doen dat al.
Een paar tips voor een gezonde werkcultuur:
1. Duidelijkheid voor individuen
Maak glashelder wat van mensen verwacht wordt; precies, exact, op gedragsniveau, dus zichtbaar, meetbaar aan de buitenkant. Als iedereen weet waar hij of zij aan toe is; geeft dat rust. Duidelijkheid biedt veiligheid omdat de feedback niet meer als willekeurig wordt ervaren. De doelstellingen, en de criteria waaraan een goed resultaat moet voldoen, zijn helder. De feedback die volgt op het resultaat, positief of negatief, is dus eerlijk, duidelijk, te verwachten.
Als doelstellingen onduidelijk zijn, geeft dat onzekerheid bij mensen en wordt feedback als willekeurig, onverwacht en persoonlijk ervaren. Dat schaadt veiligheid en productiviteit.
2. Directe en tijdige feedback voor individuen
Directe feedback betekent niet recht voor zijn raap, maar wel voortdurende feedback, duidelijk maar respectvol, die niet wordt opgespaard tot het jaarlijkse functioneringsgesprek. Na langere tijd zijn negatieve oordelen bijna niet meer los te krijgen en is de feedback gegeneraliseerd en niet precies genoeg. Soms hebben de minpuntjes na een jaar een zware lading gekregen, waardoor het moeilijker is de feedback zo neutraal te brengen dat de ander open blijft en er wat mee doet.
Feedback met negatieve lading, plaatst de ander in de verdediging.
Tijdige feedback voorkomt het opbouwen van deze onnodige negatieve lading, houdt de ander eerder open en is preciezer: het gaat om dit voorval vorige week, om dit gedrag. Het maakt het makkelijker om gedrag van persoon te scheiden. Op deze manier kan feedback 'hard' zijn op de inhoud, maar 'zacht' op de mens, die er razendsnel van leert!
3. Bepaal gezamenlijk de missie, waarden, criteria en doelen voor teams
Teams: investeer in teamvorming, want onbekend maakt onbemind. Je kent elkaar natuurlijk, maar vertrouw je elkaar voldoende? Zonder in de Ardennen te gaan teambuilden, kun je teams prima opbouwen terwijl je iets 'nuttigs' en essentieels doet: bepaal de gezamenlijke waarden, criteria voor het werk en de samenwerking, de missie van het team en concrete doelen. Dat schept een band en bovenal: een gezamenlijk referentiekader en geeft de duidelijkheid die hierboven al voor individuele teamleden is genoemd. De geïnvesteerde tijd verdient zich ruimschoots terug.
4. Teamcoaching
Ook teamleden onderling moeten hun interactiepatronen aanpassen om productief te werken. Openheid en veiligheid bevorderen de waarde en omloopsnelheid van informatie. Hoe krijg je openheid? Schrijf maar eens anoniem op welke oordelen en aannames we over elkaar hebben – deze sturen gedrag. Bespreek deze punten in de groep; sommige zullen ontzenuwd kunnen worden, andere zijn punten om aan te werken. Welke belangen delen we? Welke onbespreekbare kwesties hebben we en wat kost dat ons? Welke coalities of subgroepjes zijn er binnen het team? Wat is er nodig voor meer vertrouwen, openheid en samenwerking?
5. Wees alert en reageer, intervenieer in teams
Reageer zodra er in een team iets gebeurt dat de veiligheid schaadt of dat ingaat tegen de afgesproken waarden en normen. De leidinggevende is de procesbewaker die let op 'geintjes', stiltes, non-verbale communicatie, signalen tussen twee mensen – die door anderen niet worden begrepen, maar wel opgemerkt en die onzekerheid oproepen.
Bewaak dat iedereen spreektijd krijgt en deze benut. Zwijgende teamleden creëren onduidelijkheid (zijn ze het ermee eens of niet, wat denk je?) en onveiligheid; ze laten zich niet horen.
Ook een belangrijke regel: besluitvorming vindt 'publiekelijk' plaats in teamoverleg en niet in bilatjes tussen twee mensen, achter gesloten deuren.
© Kikker Groep