Organisatiecultuur: het verschil tussen falen en slagen

Waarom organisatiecultuur? Uit onderzoek blijkt dat organisatiecultuur het verschil is dat het verschil maakt: de reden waarom 70% van fusies en reorganisaties mislukt en die andere 30% wél slaagt. Deze machtige factor is helemaal niet zo vaag als het vooroordeel wil. Cultuur is waarneembaar, meetbaar, en het goede nieuws: te veranderen. Maar dan moet je wel weten wat je precies doet en beginnen met meten.

Wat is organisatiecultuur?

Er zijn vele cultuurmodellen in omloop. Managementgoeroe's hebben allemaal hun eigen definitie, maar consensus is er wel: een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meesten worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest.

Edgar Schein, organisatiepsycholoog en invloedrijke 'cultuurgoeroe', omschrijft organisatiecultuur als 'alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van zijn bestaan heeft geleerd.'

Juist die vanzelfsprekendheid, maakt organisatiecultuur soms onbewust. 'Zo doen wij dat nu eenmaal hier.' Een cultuurscan (OCAI of MPA) kan organisaties bewust maken van hun cultuur; een eerste stap tot meer organisatie-zelfvertrouwen, positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.

Organisatiecultuur leidt tot een voor de organisatie typische manier van denken, voelen en doen. Alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen en normen, gedragsregels en 'sociale controle' daarop, leiden tot specifiek gedrag in een organisatie.

Gedrag is aan de buitenkant zichtbaar; wat mensen doen én laten, hoe en wat ze communiceren, wat er feitelijk gebeurt. Dat is waarneembaar.

Organisatiecultuur is dus helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren. Wat hierbij vaag blijkt, is vaak hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet meten en niet methodisch te werk gaan.

Organisatiecultuur is waarneembaar en meetbaar

Observeer het gedrag en vraag na wat daar achter zit. Cultuur blijkt uit bijvoorbeeld:

  • de gedragspatronen en interactie tussen mensen (gebruikte taal en manier waarop men blijk geeft van eerbied, onderlinge posities bepaalt, verbaal en nonverbaal enz)
  • de normen die gedrag sturen in werkgroepen, tijdens vergaderingen, op de gang enz
  • de dominante waarden die een organisatie omarmt; 'wij vinden het belangrijk dat...'
  • de missie die het beleid richting geeft naar werknemers en patiënten en cliënten
  • de spelregels binnen een organisatie, die blijken uit daadwerkelijk gedrag
  • de fysieke indeling binnen de organisatie en de manier waarop zorgprofessionals en managers omgaan met elkaar, patiënten en cliënten

Het nut van organisatiecultuur

Organisatiecultuur ontstaat waar mensen met elkaar samenwerken. Mensen moeten zich op elkaar afstemmen. Om erbij te horen en zich goed te voelen, is het handig om dezelfde dingen belangrijk te vinden. Mensen vinden elkaar ook aardiger naarmate ze meer op elkaar lijken, zo blijkt uit onderzoek.

Zo is er een aantal mechanismen dat groepsvorming en gedeelde organisatiecultuur in de hand werkt.

Zo'n gemeenschappelijke manier van de werkelijkheid waarnemen, beoordelen, denken, voelen en doen krijgt mede vorm door het soort werk, de omgeving of markt, de missie en doelen van de organisatie en de manier waarop die geleid wordt.

Organisatiecultuur verschaft de mensen in de organisatie:

  • zekerheid; 'zo zien wij de zaken, dit is ons doel, dit zijn onze criteria, dit is goed en dat is fout'
  • snelheid; 'we hebben aan een half woord genoeg en hoeven niet de hele tijd alles uitgebreid bij elkaar te checken'
  • vertrouwdheid; 'wij horen bij elkaar, wij horen erbij; de anderen zijn zoals ik'

De voordelen van organisatiecultuur zijn tegelijkertijd de nadelen. Al te grote zekerheid kan creativiteit, openheid en leren belemmeren. Snelheid kan wel degelijk misverstanden opleveren (want uiteindelijk hebben individuen toch hun unieke denkwijze en aannames) en vertrouwdheid staat soms zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en vernieuwing in de weg.

Hoogleraar organisatiekunde Robert Quinn en Kim Cameron deden onderzoek naar organisatiecultuur en ontwikkelden hiervoor een meetinstrument.
Cameron en Quinn zien de kracht van een unieke, sterke organisatiecultuur door:

  • het vermogen om collectieve onzekerheden te verminderen; bijvoorbeeld door een gemeenschappelijk interpretatiesysteem,
  • het aanbrengen van sociale ordening (wat is ieders positie en wat wordt van jou verwacht),
  • het creëren van continuïteit (door centrale waarden en normen die generaties medewerkers lang meegaan)
  • het creëren van gezamenlijke identiteit en betrokkenheid (onderlinge band)
  • het bieden van een toekomstvisie (bv een gezamenlijk streven naar vooruitgang).

Organisatiecultuur maakt het verschil

Organisatiecultuur is de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of de cliënten zo ontevreden.

Organisatiecultuur is tevens de noodzakelijke voorwaarde voor organisatieverandering. Structuur- of procesverandering en cultuurverandering beïnvloeden elkaar wederzijds en zullen – voor succes- ook allebei moeten worden ingezet.

Bij eenzijdige nadruk op structuur, processen of beleid, bestaat het risico op onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest), papieren tijgers (beleid in de la) en ja-zeggen maar nee-doen.

Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: zie je wel, verandering lukt niet of; wij kunnen het niet. Mensen kunnen moedeloos en gedemotiveerd raken.

Zoals Quinn en Cameron concluderen op basis van hun onderzoek (in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, pagina 28): '... als de waarden, oriëntaties, definities en doelstellingen dezelfde blijven, (zullen) organisaties al snel terugvallen in de oude situatie, hoezeer de procedures en strategieën ook zijn veranderd. Hetzelfde geldt voor personen. Persoonlijkheidstypen, persoonlijke stijlen en vaste gedragspatronen vertonen zelden aanzienlijke veranderingen ondanks veranderingsprogramma's als diëten, oefenschema's of cursussen sociale vaardigheden. Zonder wijziging van de fundamentele doelstellingen, waarden en verwachtingen van organisaties of individuen, blijven veranderingen oppervlakkig en slechts van korte duur. (Quinn, 1996). Mislukte pogingen tot verandering leiden bij de leden van een organisatie tot cynisme, frustratie, verlies van vertrouwen en afkalving van het moreel. Zoals uit ons onderzoekswerk blijkt, zijn organisaties in dergelijke gevallen mogelijk slechter af dan wanneer ze helemaal niet aan verandering waren begonnen. Verandering van organisatiecultuur is dan ook essentieel.'

Bestaat 'de beste' organisatiecultuur?

Wat de beste cultuur is, is afhankelijk van de context. Omdat er meer marktwerking komt in de zorg, wordt het belangrijker om elementen uit een marktgerichte organisatiecultuur te hebben als je als zorgorganisatie succesvol wilt zijn. Maar er is niet één recept dat voor alle organisaties werkt. (Zie ook het 'Organizational Culture Assessment Instrument')

De meest effectieve organisaties stemmen hun cultuur af op de omgeving waarin ze werken; waarbij de organisatiecultuur hun taken het beste ondersteunt. Daarbij is culturele diversiteit binnen de organisatie belangrijk om met verschillende uitdagingen om te kunnen gaan.

Er is nooit één organisatiecultuur in een organisatie, er bestaan altijd subculturen. Iedere eenheid kan een eigen cultuur hebben; elke maatschap, vakgroep, MT of directieteam, cluster, divisie of afdeling verschilt van de andere door de aard van hun werk en de mensen waaruit de eenheid bestaat. Wel vind je binnen deze eenheden belangrijke elementen uit 'de gedeelde organisatiecultuur' terug.

Cultuurverschillen tussen eenheden kunnen een onderling gezonde spanning leveren en de benodigde diversiteit leveren die organisaties nodig hebben om flexibel te reageren. Subculturen zijn dus gezond, maar het gaat om de precieze overeenkomsten en verschillen; die bepalen of de culturele diversiteit benut wordt of integendeel; tot eindeloze discussie en verlies van tijd, energie en goodwill leidt. Deze precieze overeenkomsten en verschillen zijn meetbaar met Metaprofiel Analyse®.

Is organisatiecultuur veranderbaar?

Het goede nieuws is dat organisatiecultuur te veranderen is. De manier waarop mensen samenwerken en communiceren is te beïnvloeden door een heel scala aan maatregelen.

Het meest effectief en duurzaam is beginnen aan de 'onzichtbare' binnenkant; door mensen hun waarden en overtuigingen aan te laten passen, verandert ook het gedrag dat ze vertonen. Dit betekent dat mensen zich bewust worden van hun waarden en gedrag, inzien dat verandering nodig is en dat ze hiermee aan de slag gaan. Dit proces 'aan de binnenkant' moet worden gestart door de leidinggevenden; hun rol is doorslaggevend voor succes.

Daarnaast wordt cultuurverandering ondersteund door maatregelen aan de 'buitenkant', zoals nieuw beleid, processen, procedures en veranderingen op fysieke locaties.

Wel is doorzettingsvermogen vereist, want het is een leerproces van alle betrokkenen. Wie dit methodisch aanpakt hoeft hierin niet meer dan twee tot drie jaar te investeren. Daarna levert de gewenste, effectieve organisatiecultuur structureel rendement.

De winst van een effectieve organisatiecultuur is hoog en creëert op langere termijn stabiliteit. Het leidt tot aantoonbare tevredenheid van cliënten en patiënten, hoge kwaliteit van zorg en dienstverlening en tot medewerkerstevredenheid.

Hoge kosten van ziekteverzuim, personeelsverloop, weerstanden en inefficiëntie worden voorkomen of sterk verminderd.

© Kikker Groep