Meten en veranderen van organisatiecultuur
Organisatiecultuur is te veranderen. Maar dan moet je wel weten wat je precies doet en dus beginnen met meten. Hierna is het een kwestie van methodisch te werk gaan en doorzetten; zo'n twee tot drie jaar investeren in tijd, budget en energie. Daarna levert de gewenste, effectieve organisatiecultuur structureel rendement. Over de 'binnen-' en 'buitenkant' van veranderen.
Meten is weten
Belangrijk is om te beginnen met een nulmeting. Zonder meting blijft iedere interventie 'op hoop van zegen'; we doen maar wat en hopen dat het daarna beter gaat. Toch worden nog heel wat veranderingen op deze basis ingezet... Effectiever in tijd, geld en energie is een goede voorbereiding met een meting.
Een cultuurscan maakt organisaties bewust van hun cultuur; een eerste stap tot meer organisatie-zelfvertrouwen, positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit of eerste stap tot methodische organisatieverandering.
Meten kan op basis van het Organizational Culture Assessment Instrument en/of Metaprofiel Analyse® (MPA).
Combinatie van deze methoden verdient de voorkeur: MPA koppelt specifieke denkstijlen met gedrag aan de huidige en gewenste organisatiecultuur. Daardoor weet je heel precies waar overeenkomsten en verschillen zitten tussen individuen of teams en waaraan mensen moeten werken om tot de gewenste verandering te komen. MPA maakt organisatieverandering nog concreter en is naar onze mening een welkome aanvulling op het OCAI.
De cultuurscan of nulmeting van organisatiecultuur heeft belangrijke voordelen:
- De nulmeting op basis van OCAI en/of Metaprofiel Analyse® maakt mensen bewust van de huidige cultuur en van de gewenste cultuur. Waar staan we nu en waar willen danwel moeten we heen. Dit kan momentum tot verandering opwekken.
- Je kunt beter voorspellen welke verandermaatregelen wel of niet effectief zijn. Daardoor krijgt het management meer grip op verandering.
- Je kunt anticiperen op eventuele weerstand; deze komt niet meer geheel onverwacht.
- Je krijgt aanknopingspunten hoe je medewerkers 'mee' krijgt en zodoende hun energie en creativiteit kunt benutten, meer draagvlak voor verandering.
- Een succesvolle, duurzame verandering revitaliseert iedereen; de organisatie krijgt nieuw elan. Met alle positieve effecten van medewerkertevredenheid en tevreden patiënten en cliënten.
Veranderen van organisatiecultuur
De manier waarop mensen samenwerken en communiceren is te beïnvloeden door een heel scala aan maatregelen.
Het meest effectief en duurzaam is beginnen aan de 'onzichtbare' binnenkant; door mensen hun waarden en overtuigingen aan te laten passen, verandert ook het gedrag dat ze vertonen. Dit betekent dat mensen zich bewust worden van hun waarden en gedrag, inzien dat verandering nodig is en dat ze hiermee aan de slag gaan. Dit proces 'aan de binnenkant' moet worden gestart door de leidinggevenden; hun rol is doorslaggevend voor succes.
Daarnaast wordt cultuurverandering ondersteund door maatregelen aan de 'buitenkant', zoals nieuw beleid, processen, procedures en veranderingen op fysieke locaties.
Deze binnenkant en buitenkant van cultuurverandering zijn te beschrijven in zogenaamde 'logische niveaus'.
'Logische' niveaus van verandering
De wetenschapper Gregory Bateson formuleerde 'logische niveaus' om de complexe werkelijkheid te beschrijven. Robert Dilts ontwikkelde, geïnspireerd door Bateson, zes logische niveaus, als model van de werkelijkheid dat breed toepasbaar is: op communicatie tussen mensen, op te bereiken doelen, op verandering, op problemen, op de persoonlijkheid en op organisaties.
-dit is 'de binnenkant'-
Spiritualiteit: maatschappelijke betekenis
Op dit niveau staat de vraag: wat is er meer dan ik? Het is het 'systeem' waar mensen en organisaties deel van uit maken. Het zijn bijvoorbeeld de maatschappelijke betekenis van organisaties en de stamboom van mensen.
Verandering op dit niveau: als de maatschappelijke betekenis van een organisatie ingrijpend verandert.
Identiteit; missie en zelfbeeld
Dit is het niveau: wie ben ik? Wat zijn kenmerkende eigenschappen, wat maakt mij uniek?
Ook organisaties of groepen hebben een identiteitsbesef. Hier bevinden zich missie en zelfbeeld van individu en organisatie. Identiteit is moeilijk te omschrijven, vaak gebeurt het als metafoor.
Verandering op dit niveau: bezinning op visie en missie.
Overtuigingen: waarden, normen en motivatie
Waarden zijn zaken die men belangrijk vindt, net zoals de criteria waaraan voldaan moet worden. Normen (gedragsregels) en overtuigingen bepalen hoe dingen horen, wat wel en niet kan, hoe 'de' werkelijkheid is. Op dit niveau bevindt zich motivatie.
Overtuigingen sturen gedrag. Het zijn waarheden geworden die men vaak niet meer bewust ervaart.
Verandering op dit niveau: bezinnen op waarden, criteria en normen, investeren in leiderschap (en bv verantwoordelijkheden zo laag mogelijk leggen, mensen ontplooiingskansen bieden), opsporen van collectieve beperkende overtuigingen.
Vaardigheden of vermogens: strategie, plan, mensen en middelen
Op dit niveau bevinden zich capaciteiten en competenties: mensen en middelen in de juiste kwaliteit en kwantiteit, op de juiste plek.
Verandering op dit niveau: training en coaching van leidinggevenden en medewerkers.
-hier begint 'de buitenkant'-
Gedrag: diensten, processen, structuur, procedures
Hier staan de producten en diensten die de organisatie levert en alle processen die daarvoor nodig zijn, de structuur en procedures die voorschrijven op welke manier, wie binnen de organisatie wat en wanneer doet. Dit is een meetbaar, zichtbaar niveau.
Verandering op dit niveau: procedures bijstellen, werkwijzen aanpassen, dienstverlening veranderen.
Omgeving: locatie, markt, patiënten
Op omgevingsniveau bevinden zich de locatie, de fysieke omgeving, de markt, de patiënten en cliënten, de concurrenten.
Verandering op dit niveau: verbouwen en verhuizen, nieuwe doelgroepen cliënten aantrekken, vergaderingen in andere ruimte houden.
De logische niveaus werken hiërarchisch: een hoger logisch niveau bepaalt het onderliggende niveau. Ieder hoger niveau is abstracter, een lager niveau is concreter. Veranderen op hoge niveaus is effectiever dan ingrepen op lagere niveaus, maar veranderen op lagere niveaus is wel makkelijker. Lekker zichtbaar, maar minder duurzaam.
Een probleem op een hoger niveau kan niet of nauwelijks worden opgelost op een lager niveau.
Interventies aan 'binnen-' en 'buitenkant'
Het model geeft inzicht en biedt aanknopingspunten tot verandering: op welk niveau moet je iets veranderen om een probleem op te lossen of doel te bereiken?
Effectieve interventies zijn een mix en bevinden zich op verschillende logische niveaus. Kikker Groep begint bij voorkeur met de binnenkant, omdat die zo effectief is. Hierbij is het gedrag en leerproces van de leiders essentieel.
Daarnaast zoeken we bij de start een paar kleine interventies op de laagste twee niveaus, 'aan de buitenkant', om ook zichtbaar te maken dat de verandering begonnen is. Kleine succesjes die relatief snel te scoren zijn, helpen om de energie en zin in verandering te mobiliseren.
Vaak werken we met een 'veranderingsteam' van veranderaars; leden van het (top)management, capabele enthousiaste teamleden en andere opinieleiders. Dit netwerk vormt de kopgroep die de verandering in de organisatie gaat neerzetten en is de eerste zichtbare kant van verandering. Deze groep rapporteert ook aan de buitenkant, bijvoorbeeld op intranet. Ondertussen vindt de belangrijkste verandering plaats aan de binnenkant, in de hoofden van mensen, op de niveaus van Identiteit, Overtuigingen en Vaardigheden. Hiervoor wordt een actieprogramma opgezet waarin leidinggevenden een hoofdrol spelen.
Binnenkant: leidinggevenden eerst
Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het ontwikkelen en handhaven van de gewenste organisatiecultuur. In een hiërarchische structuur hebben zij de 'macht' om voordelen en nadelen over de teamleden te verdelen, en daarmee ieders gedrag te beïnvloeden.
Daarnaast belichamen leidinggevenden het in ieders jeugd ingeprente patroon van gezag, waarop mensen 'automatisch' reageren.
Daarom is een voorwaarde voor organisatie- en cultuurontwikkeling, dat er absoluut commitment is van de top. Er is geen cultuur- en organisatieontwikkeling mogelijk, als leiders zich niet ontwikkelen!
Met de gewenste ontwikkeling van de leidinggevenden is meer dan de helft van de cultuurverandering gerealiseerd. Zij moeten zich bezinnen op missie, zelfbeeld, overtuigingen, waarden, criteria, normen en vaardigheden, consensus bereiken over wat collectief nodig is, en deze niveaus ontwikkelen of aanpassen.
Handig hulpmiddel hierbij zijn zowel de metaprogramma's als de cultuurtypen uit de OCAI.
De metaprogramma's beschrijven de gewenste cultuur in denkstijlen en bijbehorend gedrag en bieden individuele en gezamenlijke meet- en verbeterpunten. Het kan bijvoorbeeld nodig zijn dat leidinggevenden het metaprogramma Globaal meer activeren om de grote gehelen te zien en de eilandjescultuur te doorbreken (zodat men samenwerkt en niet meer onderling strijdt). De oefeningen hiervoor kunnen zij vervolgens ook aan hun teams aanbieden, waarmee ze bijdragen aan teamvorming en ontwikkeling van de gewenste denkstijl. Zie voor een beschrijving van metaprogramma's, dit artikel
Op basis van het OCAI-cultuurtypen kan men bepalen welke gedragingen men méér of minder moet doen om uit te komen bij de gewenste cultuur. Leidinggevenden dragen dit uit en dragen dit over aan hun teams.
Leidinggevenden ontwikkelen en handhaven gewenste cultuur door onder andere:
- gewenst gedrag uit te leggen en vooral zelf voor te leven (dit betekent ook persoonlijke ontwikkeling voor leidinggevenden)
- interventies te doen bij ongewenst gedrag; mensen aanspreken, niets 'laten zitten'
- publiekelijk te belonen bij gewenst gedrag (van complimenten tot meer vrijheid, verantwoordelijkheid, voordelen, projecten)
- veiligheid te bieden aan individuele teamleden (veiligheid in de zin van: je hoort erbij en wordt gewaardeerd versus uit het team geweerd worden of publiekelijk gezichtsverlies)
- collectieve teamdoelen (organisatiebelangen) te bewaken; één van de doelen is het doorvoeren van de gewenste verandering, dmv bijeenkomsten over missie, waarden, criteria, werkwijzen, doelen, teamvorming, training en coaching van teamleden
Als ook de teams gestart zijn met ontwikkelen, gestimuleerd door hun leidinggevenden, en de verandering goed op gang is gekomen, volgt de 'buitenkant'. Dit zijn maatregelen die de nieuwe cultuur of organisatieverandering zichtbaar en tastbaar maken. Deze lukken pas als de 'binnenkant' ermee in overeenstemming is, maar omdat ze zo makkelijk lijken worden ze vaak als eerste geïmplementeerd. Vaak schaadt dat het veranderingsproces juist....
Begin bovenaan
Voorbeeld: we willen een 'warmere' cultuur (de familiegerichte cultuur uit het OCAI) en we schaffen dus op het niveau Omgeving de gereserveerde parkeerplaatsen voor de Raad van Bestuur af, die afstand en ongelijkheid scheppen. Niemand van het personeel zal hier echter parkeren als de bijbehorende waarden en overtuigingen aan de 'binnenkant' niet mee veranderen. De overtuiging dat de Raad van Bestuur toch de baas is, 'gezellige familie' of niet, en beslissingen neemt over het personeel, terwijl ze te druk zijn om contact te maken met het personeel, maakt dat niemand hen voor de voeten wil parkeren. Als de bestuurders bovendien zelf blijven parkeren op deze plekjes dichtbij de deur, geven ze daarmee eveneens het voorbeeld en signaal dat er wezenlijk niets veranderd is. Deze boodschap verlaagt het momentum voor verandering, zo serieus kan het dus niet bedoeld zijn, laat maar – denkt het personeel.
Oplossing: begin op de hogere niveaus van verandering én begin de verandering samen met de bestuurders. Train, coach, discussieer, adviseer, bereik consensus. Topmanagers die zich bewust zijn van deze gedragskundige mechanismen, zullen nooit meer parkeren op deze parkeerplekken én zullen op vele andere manieren, voortdurend, op zoveel mogelijk niveaus, in woord en gedrag laten zien wat de bedoeling is.
Dit vergt alertheid en een groot bewustzijn van je eigen waarden en gedrag, en dapper doorzetten. Want ook leidinggevenden zijn gewoontedieren die op onbewaakte ogenblikken terugvallen in 'oud gedrag'. Wat doe je dan? Ruiterlijk toegeven en opnieuw beginnen! Voor dit soort eerlijke, authentieke leidinggevenden willen mensen werken. Zelfs aan zichzelf, hoe spannend dat ook is...
Organisaties ontwikkelen zich, als mensen zich ontwikkelen.
© Kikker Groep