Metaprogramma's in het MT

Een managementteam, bestaande uit 12 personen, staat voor een fikse reorganisatie. In het kader van veel meer klantgericht werken, wil men toe naar meer zelfstandige, flexibele werknemers die werken in 'lerende teams', waar nieuwe kennis en werkwijzen ook geborgd worden. Daarvoor is een andere managementstijl nodig: coachend leidinggeven.

Het MT begint met een analyse van de metaprogramma's in twee teamdagen om deze metaprogramma's of denkstijlen te leren kennen en benutten.

Het managementteam concentreerde zich op zeven metaprogramma's of denkstijlen getest. Voor een nadere beschrijving daarvan, lees het artikel 'Metaprogramma's uitgelegd'.

Uit alle individuele metaprofielen, is een teamprofiel berekend. Telkens is het weer mooi om te zien hoe een team zich daarin herkent. We bespreken een aantal metaprogramma's uit het teamprofiel, aangevuld met de opmerkingen van managers zelf:

Proactief en Reactief

De meerderheid van de managers is proactief ingesteld; heel simpel gezegd: eerst doen, dan denken. 'We zijn doeners, handen uit de mouwen!'

Er naartoe en Er vanaf

De managers hanteren 'er naartoe'; kijken wat men wil bereiken, op mogelijkheden gericht. Men heeft minder oog voor valkuilen of beperkingen. Die ontdekt het MT gaandeweg, als projecten al gestart zijn... 'Heel herkenbaar.'

Interne en Externe referentie

Een mix: er is wel een voorkeur voor interne referentie als men beslissingen neemt of de strategie bepaalt. 'Deze kant gaan we op.' Ieder wil het graag op zijn eigen manier doen.

Voor het gewenste coachend leidinggeven is echter meer externe referentie nodig, waarbij managers zich (meer) inleven in wat de ander nodig heeft om zijn taak te volbrengen.

Opties en Procedures

De meerderheid van het MT hanteert opties; men is doelgericht. 'Hier willen we naartoe, doen dus!'. Jarenlang was dat een prima denkstijl, alleen tegenwoordig is er een officiële, tijdrovende procedure. Er komen steeds meer procedures, zowel door wettelijke ontwikkelingen als doordat de organisatie zich stabiliseert. 'Met de procedures hebben we de meeste moeite.'

Match en Mismatch

De managers matchen richting anderen en de organisatie. 'Het is wel goed, we doen het ermee.' Dit verklaart mogelijk de loyaliteit aan de organisatie.

Naar zichzelf toe mismatchen velen: ze kijken streng naar zichzelf en naar wat er beter kan.

Er is een ontwikkeling gaande naar meer mismatchen; kritischer kijken naar de organisatie en naar anderen. 'Moet ik het wel doen met de mensen die ik heb, ook al voldoen ze niet?', 'Ga ik nog wel naar die vergadering?'.

Controle binnen en Controle buiten zelf

Dit is een belangrijk metaprogramma om naar een zelfstandige, lerende organisatie te komen vol professionals die vraaggericht werken en samenwerken.

Lange tijd zat het MT meer in Controle buiten zelf: de regie was in handen van een sterke Raad van Bestuur. Was men het niet met hen eens, dan werd er alleen 'gemopperd en geklaagd'. Er is nu een ontwikkeling naar Controle binnen zelf: 'Wat willen wij als MT? Hoe pakken we dat aan? Hoe onderhandelen we met de Raad van Bestuur?'

Globaal en Specifiek

Over het algemeen denkt het MT meer globaal, met een aantal uitzonderingen. De focus op inhoud en op details (de specifieke denkstijl), kan een valkuil zijn als manager. De globale blik helpt overzicht te houden en de werkdruk te beperken.

Samenvattend zien we een MT dat 'doenerig' is, gericht op actie en mogelijkheden die men wil bereiken, vanuit een globaal overzicht. Jarenlang werkte men niet zo kritisch; men deed het met de mensen of opdrachten die men kreeg toebedeeld (matchen en controle buiten zelf), zonder dit al te veel ter discussie te stellen of zelf andere plannen te maken.

Normprofiel coachend leiderschap

Interessant is om het ideale metaprofiel voor coachend leiderschap naast dit teamprofiel te leggen [naar Hustinx en Durlinger; Voorbij je eigen wijze: effectief communiceren met metaprogramma's in professionele relaties]. Dat ziet er zo uit:

Proactief en Reactief 50-50%
De coachend leider kan goed schakelen tussen handelen en reflecteren.

Er naartoe en Er vanaf 80-20%
De leider is goed in doelen stellen en visie (er naartoe), problemen (er vanaf) zet hij om in nieuwe doelen waarmee hij problemen oplost of risico's afdekt.

Interne en Externe referentie 60-40 %
De leider kan zichzelf leiding geven; vaart op innerlijk kompas, is zeker van zichzelf, kan besluiten nemen en richting bepalen. Daarnaast is inleven nodig (wat heeft de ander nodig, hoe kun je stimuleren en motiveren).

Opties en Procedures 80-20%
Deze leider is sterk gericht op opties; te bereiken doelen, en gaat flexibel om met de benodigde procedures, die er nu eenmaal zijn.

Match en Mismatch 50-50%
Schakelen is belangrijk; bijvoorbeeld zacht op de mens (matchen) en hard op de inhoud (mismatchen), dus kan de coachend leider 'met liefde confronteren'.

Controle binnen en Controle buiten zelf 70-30%
Controle binnen zelf is essentieel als leider die hiermee anderen stimuleert als lichtend voorbeeld. Tegelijkertijd neemt deze leider geen onnodige verantwoordelijkheden op zich, dus plaatst hij sommige kwesties terecht als controle buiten zelf ('het probleem van de ander') en weet hij waarover hij geen controle kan of wil hebben.

Globaal en Specifiek 80-20%
Details zijn er voor anderen, de leider houdt de rode draad vast, heeft goed overzicht over grote lijnen. Denkt globaal in de inhoud, maar schakelen naar details blijft nodig, vooral in de relatie (navragen: hoe gaat het met iemand, wat is er precies aan de hand).

Verbeterpunten MT

Na twee intensieve, verhelderende en inspirerende teamdagen, besluit het MT dat men gaat werken aan onderstaande verbeterpunten, mede gebaseerd op het normprofiel, dat past in de gewenste cultuur:

  • Het MT gaat zich oefenen in 'reactief' werken. Dus wachten met direct handelen, kijken of het probleem zichzelf oplost, of andere mensen het oppakken. Men neemt wekelijks vaste tijd voor reflectie. Op deze punten gaan teamleden elkaar aanspreken en coachen. Eenmaal per maand wordt de MT-vergadering (die meestal over de waan van de dag gaat) besteed aan meer lange termijn beschouwingen en gezamenlijke reflectie.
  • Het MT gaat bewust aandacht besteden aan 'er vanaf'-denken: wat wil men vermijden? Tip: beschouw nadelen en risico's van nieuwe plannen. Dek eventuele risico's af met scenario's.
  • Opties en procedures: een aantal teamleden mag meer geduld oefenen en details delegeren. Zij gaan waar nodig hun 'procedure-tolerantie' trainen.
  • Het MT gaat door met 'mismatchen'. Men gaat zichzelf en anderen bewust scherp houden, onder andere door om beurten de rol van 'advocaat van de duivel' te spelen.
  • Het MT versterkt 'controle binnen zelf'. Er is altijd een keuze; blijven of weggaan, iets doen of niet doen, of het alleen op onze voorwaarden doen. Controle binnen zelf betekent professionele en persoonlijke groei. Een aantal MT-leden laat zich hierop coachen.

Samenvattend besluit het MT dat men meer reactief gaat werken, met meer reflectie (ondanks alle drukte toch tijd maken voor strategisch nadenken), waarbij bewust en kritisch wordt gekeken naar doelen: wat wil men vermijden, wat kan er fout gaan als deze worden uitgevoerd? En daar oplossingen voor voorzien. Door de controle 'binnen zelf' te nemen, staat het team sterker voor de eigen doelstellingen en kan sterker leidinggeven aan ondergeschikten.

Merk op dat een aantal 'nieuwe' metaprogramma's elkaar versterken: meer 'reactief' biedt meer aandacht tot 'er-vanaf' (vermijden), waarbij men vanzelf kritisch gaat 'mismatchen'.

Het MT komt tot een actieprogramma, bestaande uit een mix van maatregelen op zowel groeps- als individueel niveau om te komen tot de nieuwe managementstijl (met bijbehorende metaprogramma's) die de organisatie(cultuur) naar meer zelfstandige, lerende teams leidt die klantgericht gaan werken.

© Kikker Groep