Metaprogramma's en organisatiecultuur

Een grote organisatie is bezig met een reorganisatie. Door de groei van de instelling en de toename van wettelijke verplichtingen, is er een tendens naar meer procedures en verantwoording afleggen. Het pionieren uit de eerdere fase toen de organisatie nog kleiner was, kan niet meer. Uniformiteit en stabiliteit worden belangrijk. De lijnmanagers die diverse locaties leiden, verzetten zich tegen de staf op het hoofdkantoor, die steeds meer vastlegt in procedures.

Door analyse van metaprogramma's wordt de organisatiecultuur in kaart gebracht en de samenwerking versoepeld.

Na analyse van zeven metaprogramma's (lees meer hierover in het artikel Metaprogramma's) van alle lijnmanagers en stafmanagers, blijkt er inderdaad een tweedeling in cultuur te zijn.

Organisatiecultuur in metaprogramma's:

Proactief en Reactief
De lijnmanagers werken vooral proactief; ze werken in een 'doenerige' organisatie, handen uit de mouwen, actie is nodig, alles direct doen wordt gewaardeerd.

De stafmanagers scoren sterk reactief: ze nemen meer tijd om na te denken. Soms komt daar onvoldoende of te late actie of de 'verkeerde' actie uit (aldus de lijn). Nieuwe projecten en procedures blijken onvoldoende besproken met de lijn, waardoor deze niet goed werken in de praktijk op de locaties.

Er naartoe en Er vanaf
Lijnmanagers zijn gericht op wat ze willen bereiken; er naartoe. Pas gaandeweg ontdekken ze: hé we hebben niet genoeg van... , dit werkt niet want... Dan moet er in de praktijk nog snel even wat bijgesteld worden of een initiatief worden stopgezet.

Stafmanagers worden meer gemotiveerd door 'er vanaf': zij doen dingen omdat ze willen vermijden dat de organisatie niet aan wettelijke verplichtingen voldoet, om te voorkomen dat er verschillen in werkwijze ontstaan tussen locaties, omdat ze willen oppassen dat het budget niet overschreden wordt. Dit geeft een andere focus, 'beren op de weg', 'ja-maar, pas op'.

Opties en Procedures
Lijnmanagers blijken in het werken met mensen optiegericht, maar wel met inachtneming van de noodzakelijke schema's, protocollen en procedures. Wel passen ze die procedures soms aan aan hun eigen manier (een optiegerichte aanpak). Procedures zijn een noodzakelijk kwaad om hun opties, mogelijkheden tot actie, te bereiken.

De stafmanagers hebben als dominante denkstijl: procedures. Het moet volgens bepaalde stappen, want uniformiteit is van belang in zo'n grote organisatie. De procedure is 'heilig', een aanvraag voor extra middelen wordt teruggestuurd als de juiste handtekening ontbreekt, of ligt onderop de stapel als deze te laat is binnengekomen.

Match en Mismatchen
Lijnmanagers matchen vooral; 'het komt wel goed, we doen het wel met wat er is, we houden het graag gezellig met elkaar.' Ze spreken elkaar en hun ondergeschikten liever niet aan op ongewenst gedrag of tegenvallende resultaten – voor de harmonie wordt sommig slecht functioneren met de mantel der liefde bedekt.

Stafmanagers matchen richting hun collega's, die ze goed kennen, maar mismatchen meer richting de lijnmanagers en locaties (die letterlijk verder van hen afstaan): 'Dat kan niet zomaar, dit of dat ontbreekt, uw begroting is te laat, onvolledig enz.' Dit mismatchen betreft de inhoud en niet personen, maar heeft door soms wat bot communiceren, wel degelijk effect op personen. Het doet de relatie lijn-staf geen goed.

Controle binnen en Controle buiten zelf
De lijnmanagers hanteren van oudsher controle buiten zelf: de vorige directeur, een autoritaire, charismatische man, bepaalde de koers, de lijnmanagers volgden. Deze afwachtende houding is nog steeds merkbaar. 'Wat moet er nu weer...? We laten het over ons heen komen, protesteren een keer, maar gaan daarna maar weer door met de waan van de dag.'

Ook stafmanagers hanteren vooral controle buiten zelf: ze voldoen aan de wet of aan de eisen van de Raad van Bestuur. 'Wij kunnen het ook niet helpen, dit moet worden ingevoerd.'

Interne en Externe referentie
Lijnmanagers: vooral intern. Ieder is met de beste bedoelingen bezig met zijn eigen locatie, zonder zich voldoende af te vragen: wat doen de andere locaties en wat willen de cliënten?

Ook stafmanagers zitten in hun eigen wereld met een interne referentie. Ze verplaatsen zich niet actief in hun klant: de lijnmanagers voor wie ze personeel- en salarisadministratie, ICT, contracten en juridisch advies, voorlichting over wettelijke verplichtingen en financiële planning en control verzorgen. Waar hebben lijnmanagers behoefte aan? De staf neemt zichzelf als uitgangspunt en biedt aan wat zij nodig vinden.

Globaal en Specifiek
Een mix van globaal en specifiek denken, hoewel nog een opvallend aantal lijnmanagers erg 'specifiek' denkt. Dat geeft extra werkdruk: door alle details kunnen managers het overzicht verliezen en te veel tijd besteden aan puntjes op de i. Perfectionisten zijn sommigen, vanuit het idealisme dat ze alles goed moeten doen voor de cliënt. (Belangrijke vragen: wanneer is het goed genoeg? Wat is het allerbelangrijkste als er maar tijd is voor drie prioriteiten, welke zijn dat?)

Bij de stafmanagers wint de denkstijl Specifiek. Details zijn belangrijk in procedures, in juridische, financiële aangelegenheden en automatisering. Het zijn vakspecialisten, die de globale blik, aansturing vanuit overzicht en grote lijnen, verwachten van de Raad van Bestuur.

Conclusie
Merk op dat een aantal belangrijke metaprogramma's tegengesteld zijn. Dit komt mede door de aard van het werk; het is de klassieke lijn-staf tegenstelling, uitgedrukt in denkstijlen ofwel subculturen. Functionarissen selecteren zichzelf; de boekhouder heeft een sterk detail- en proceduregerichte werkwijze aangeleerd die blijkbaar bij hem past. Effectieve managers scoren iets hoger op globaal denken en opties, hoewel ze indien nodig specifiek kunnen 'aanzetten' en procedures kunnen volgen. Ieder kiest het vak dat hem het beste ligt, waarna dit vak de dominante denkstijlen verder versterkt.

Deze tegenstellingen verklaren mede misverstanden, ergernissen en onvoldoende wederzijdse afstemming en klantgerichtheid tussen lijn en staf. Deze oplossen en versoepelen, maakt energie vrij om gezamenlijk de komende reorganisatie aan te pakken.

Een paar oplossingsrichtingen:

1. Begrip voor denkstijlen en ont-laden van vooroordelen
Beide 'partijen' worden zich bewust van hun eigen en elkaars dominante metaprogramma's in twee gezamenlijke MPA-trainingsdagen. Dit geeft vele 'aha!'-momenten. Alleen al het bespreken van de testresultaten geeft veel begrip over en weer. De metaprogramma's halen ook de 'lading' eraf, die is ontstaan door de gedachte: 'De ander doet het expres, om ons dwars te zitten.'

Tijdens de MPA-dagen controleren beide groepen managers de beelden die ze van elkaar hebben. Onterechte vooroordelen gaan functioneren als DE werkelijkheid. Men ziet wat men wil zien en reageert op die eigen beelden; 'zie je wel...' De ander reageert dan feilloos zoals je vreest en verwacht.

Wat men van elkaar nodig heeft, wordt als volgt vastgesteld:

Een ideale staf ziet de lijn als 'klant' en werkt klantgericht.

Een ideale lijn stelt heldere doelen voor de staf ('Dit heb ik nodig, dit verwacht ik dan en dan, ik zie deze behoefte aankomen') zodat de staf toekomt aan daadwerkelijke ondersteuning.

2. Activeer externe referentie: belangrijk actieprogramma
Beide partijen gaan werken aan het metaprogramma Externe Referentie. Dit wordt tijdens de plenaire dagen geïdentificeerd als het belangrijkste metaprogramma, dat de sleutel vormt tot beter samenwerken en een geslaagde reorganisatie. Dit is de rode draad in het actieprogramma.

Managers verdiepen zich in de ander en sluiten eerst aan op de ander voordat ze gaan communiceren. Men start met een workshop waarin oefeningen worden gedaan, waar mensen bijna letterlijk in elkaars plaats gaan staan en zich inleven. Ook leren de deelnemers een aantal communicatietechnieken om aan te sluiten op andere metaprogramma's.

Tot slot wordt ieders externe referentie geactiveerd door stage-afspraken, waarbij lijn en staf een dagdeel met elkaar meelopen. Dit kost erg veel tijd, maar levert uiteindelijk ook veel resultaat en dus tijd op. Mensen overtuigen van het nut van dit bezoekersprogramma kost wel veel inventiviteit.

3. Blijf communiceren!
Beide partijen communiceren hierna regelmatig: de communicatiestructuur wordt bewust aangepakt. Informatie is 'klantvriendelijk' (dus kort en zonder jargon) te lezen op intranet; een e-mailnieuwsbrief informeert alle collega's over actualiteiten in zowel staf als bij de lijn, op diverse locaties. Vergaderingen kunnen korter omdat het uitwisselen van dit soort informatie, niet meer nodig is. Overleg dient nu vooral ter besluitvorming.

Er ontstaan wel extra overlegplatforms, waarbij lijn en staf gezamenlijk projecten aanpakken, met wederzijdse feedback.

Essentieel is een voldoende beheersing van communicatietechnieken; alle managers volgen vier dagdelen om deze vaardigheden aan te vullen of bij te spijkeren. Hierbij leren ze onder andere om beter feedback te geven waarbij ze 'mismatchen' op de inhoud terwijl de persoon gewaardeerd blijft. Dit versterkt de leidinggevende rol van zowel lijn- als stafmanagers en maakt dingen duidelijker voor iedereen.

4. Coachingsgroep leidinggevenden
Lijnmanagers gaan structureel meer tijd nemen om 'na te denken' (meer reactief), checken bij nieuwe initiatieven altijd de risico's ('er vanaf' en mismatchen) en steunen elkaar in een coachingsgroep om deze 'nieuwe' metaprogramma's verder te ontwikkelen en te borgen. In deze groep worden oefeningen opgegeven en acties bedacht om deze denkstijlen te stimuleren. Na verloop van tijd maakt een tweede MPA-meting duidelijk hoever hun ontwikkeling gevorderd is.

Deze vorm van intervisie vindt ook plaats voor stafmanagers, maar nu gericht op het verder ontwikkelen en borgen van de metaprogramma's proactief (niet eindeloos denken, meer doen) en er naartoe (wat wil men bereiken).

Door de coaching en training, versterken beide groepen managers uiteindelijk hun 'controle binnen zelf'. Ze stellen zich minder afwachtend op en worden actiever om samen dingen voor elkaar te krijgen, ook richting de Raad van Bestuur.

© Kikker Groep