Check: is uw organisatiecultuur klaar voor de 21ste eeuw
De babyboomers staan op het punt om met pensioen te gaan. Hoewel de economie nu nog wat sputtert en stagneert, wordt de arbeidsmarkt de komende jaren weer krap. Generatie Y gaat aan het werk: die multi-taskende kinderen geboren tussen 1980 en 2000 die zijn opgegroeid met nieuwe technologie en overvloed. Stel je voor: met korte aandachtspannes, behoefte aan persoonlijke groei, snelle behoeftebevrediging, instant geluk en behoefte aan veel complimenten. Even generaliseren, vooruit. Opgegroeid in materiële en informatie overvloed, zijn inkomen en status voor hen geen issue, maar kwaliteit van leven wel. Industriële managers, die hun loopbaan gebouwd hebben op orde en controle, vinden hen niet makkelijk te managen...
Live to the max!
De Y-ers willen geen ouderwetse “command and control” systemen maar samenwerken in hybride, open, netwerken met meer autonomie en zeggenschap over je eigen werk. Die trend is al gaande, denk maar aan het nieuwe werken. Projectteams communiceren via Skype en werken vanuit huis, dankzij nieuwe technologie. Vaarwel hiërarchie en ouderwetse machtspyramides. Hallo netwerkend samenwerken op mijn eigen voorwaarden wanneer het mij uitkomt!
Meer mensen dan ooit verkopen hun diensten als ZZP-er of freelancer. Levenslange arbeidscontracten zijn echt van de vorige eeuw, korte contracten en projecten zijn cool en afwisselend. Samenwerken, ontplooiing, creativiteit, autonomie en flexibiliteit zijn de nieuwe waarden. Controle, stabiliteit, zekerheid en hiërarchie horen vooral bij vroeger. De nieuwe professional heeft zelfvertrouwen, is hoogopgeleid en zelfstandig. Leven is leuk en een avontuur dat je ten volle moet benutten...
Flexibiliteit, samenwerking en creativiteit
Of organisaties er zin in hebben of niet, deze nieuwe waarden en normen sijpelen de afdelingen binnen. Dat is ook te zien in de database die alle cultuurmetingen opslaat die met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) zijn gedaan. Zowel Europa als Noord-Amerika zijn niet tevreden met de huidige bedrijfsculturen. Ze willen meer flexibiliteit, samenwerking en creativiteit.
In het OCAI-model is een verschuiving te zien naar de bovenste cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur en de innovatieve, ondernemende adhocratiecultuur. Mensen willen juist minder hiërarchiecultuur (procedures, efficiëntie, duidelijkheid) en ook minder resultaatgerichte markcultuur (concurrentie, targets, hard werken). Vrijheid is het nieuwe toverwoord.
Fusies in een wereldwijde markt
Organisaties fuseren echter steeds vaker als reactie op marktwerking. De wereldwijde markt, globalisering, vraagt om sterke organisaties die groot genoeg zijn om concurrentie aan te kunnen, kapitaal aan te trekken en slim in te kopen in grote hoeveelheden en te verkopen. Deze schaalvoordelen veranderen in nadelen als je kijkt naar flexibiliteit, reactietijden, aanpassing, wendbaarheid en ook: organisatiecultuur. Uit onderzoek blijkt dat hoe groter een organisatie is, hoe groter de kloof tussen huidige en gewenste cultuur. Ofwel: hoe ontevredener de werknemers. Stel je voor dat al die professionals niet hun beste bijdrage kunnen of willen leveren, gehinderd door procedures, hiërarchie en daardoor demotivatie....
Evenwicht tussen concurrerende waarden
De uitdaging voor organisaties is om deze tegengestelde behoeftes te verenigen. Groot en sterk genoeg zijn voor de boze buitenwereld, die wereldmarkt of de lokale concurrentie en marktwerking, maar ook aan je mensen voldoende flexibiliteit en ontplooiing kunnen bieden. Stabiele kwaliteit leveren maar ook innovatief inspelen op vragen van klanten...
Kleine interventies op teamniveau kunnen al veel goed doen om in een grote organisatie toch tegemoet te komen aan de noden van generatie Y. Professionals meer eigen of vrije ruimte geven voor hun werk op hun eigen manier, ze steunen en aandacht geven waar nodig, duidelijke doelen geven maar ook de vrijheid op welke locatie of hoe die doelen precies gehaald worden. Als ze maar op tijd gehaald worden. Grote kaders bieden, daarbinnen speelruimte. Niet te veel details. Geen voortdurende controle. Dat werkt veel motiverender dan bonussen uitdelen en mensen omkopen om voor je te blijven werken.
Dat vraagt dus niet alleen om meer familiecultuur en adhocratiecultuur, maar ook om ander leiderschap. Meer loslaten, waar het kan, en sturen op resultaat. Waarover we nu zo vaak lezen rondom het “nieuwe werken”. Minder controle. Meer uitgaan van professionaliteit. De concurrerende waarden balanceren die passen bij de organisatie.
Evenwichtskunst dus. Daarom werkt het OCAI, gebaseerd op de concurrerende waarden, ook zo prettig. Een cultuurmeting en verandering waarin je werkt met deze tegenstellingen, geeft moderne managers een manier om de jonge, dynamische professionals erbij te betrekken in OCAI-workshops en hun inzet en enthousiasme te benutten om tot betere resultaten te komen. De bijbehorende participatieve aanpak bij de cultuurmeting is precies wat hen aanspreekt. Want geen enkele organisatie kan het zich veroorloven om die generatie Y dan maar af te schrijven.... Ze zijn de toekomst! Wen er maar aan.