Was de fusie een goed besluit? En de marktwerking in de zorg? Veel besluiten met verstrekkende gevolgen worden genomen door groepen, zoals managementteams en raden van bestuur. Maar helaas nemen groepen vaak geen goede beslissingen. En dat is jammer, zacht gezegd. Mismatchen biedt een oplossing.

Tags: metaprogramma, mismatchen, groupthink

In de zorg werkt de familiecultuur goed, maar de noodzakelijke marktcultuur wordt niet gewenst....Een punt van zorg? We werken harder voor mensen dan voor geld, zo blijkt uit onderzoek. Sociale en marktnormen vermengen geeft bovendien problemen. Maar is dat niet precies wat er in de zorg gebeurt door marktwerking? Marktwerking moet, maar de zorgsector zelf zegt ‘nee’. Wat nu? Geef uw reactie!

Verpleegkundigen en verzorgenden slikken (te) veel, omdat anders de patiënt of de cliënt de dupe wordt. De werkdruk is hoog; er is vaak geen tijd voor echte aandacht of de zorg die je zou willen bieden. Het protocol, het management, de geldstromen, bepalen dat je snel verder moet. Dat stelden verpleegkundigen vast in Opkikker 12.
Maar er lijkt een kentering. Steeds meer zorgprofessionals zijn het zat 'om te slikken'. Een idee: benut het 'goud op de werkvloer' en geef zorgpersoneel meer zelf de regie.

Hoe goed werken leidinggevenden Operatieafdeling samen met enerzijds snijdend specialisten en anderzijds operatieassistenten en anesthesiemedewerkers? Dat hangt ervan af. In het algemeen ziet de NVLO het 'hoofd OK' als bemiddelaar tussen specialist en ondersteunend personeel. Dat blijkt ook uit de gemiddelden van de denkstijlmeting. Specialisten willen dat details kloppen en operatieassistenten hechten aan een vaste procedure. Hoofden OK houden van grote lijnen en verschillende mogelijkheden. Houd daar rekening mee en u opereert effectief!

Op 3 april gaf Kikker Groep een OCAI-presentatie op het NVZD-congres. Bestuurders toonden verbazing over de tussenstand van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur. Zij ervaren de cultuur in hun organisatie anders dan leidinggevenden en medewerkers (verplegenden en verzorgenden). Bestuurders ervaren meer familiecultuur en minder marktcultuur. Dat is mede te verklaren vanuit hun positie en kan een goed startpunt zijn om een dialoog aan te gaan met hun organisaties en te komen tot draagvlak voor duurzame verandering.
(Wat Kikker Groep overigens verbaasde: dat bestuurders niet méér marktcultuur wensen...)

Alle zorginstellingen hebben wel zo'n beetje dezelfde missie: goede zorg leveren aan bewoner, cliënt of patiënt. Maar de manier waarop, vanuit welke waarden: daarin zit 'm het verschil. Waarden gezamenlijk uitwerken kan een bron van kracht en motivatie zijn. Stapje voor stapje vertaal je waarden, tijdens teamoverleg, naar steeds tastbaardere niveaus. Noodzaak om het bij de waarde behorende gedrag te vertonen, wordt daarnaast van 'buitenaf' gestimuleerd door de organisatie hierop aan te passen.

'Onmogelijk, dat werkt hier toch niet: nee!' Of het wel werkt of niet, hangt af van hoe je het ziet. Welke kleur heeft uw bril? Nee-zeggers kijken door een donkere bril, ja-zeggers door een transparante of soms 'roze bril'.
Greetje van Rees Vellinga, sectormanager bij Riagg Over de IJssel bedacht een simpele interventie toen zij hoorde hoe steeds meer medewerkers elkaar een 'donkere bril' aanpraatten over de samenwerking met een nabije concurrent.
De kleur van de bril, bepaalt wat uw organisatie bereikt.

Deelnemers aan het onderzoek Zorgcultuur ervaren hun leidinggevenden als prestatiegericht. De taken moeten koste wat kost af op de vereiste manier. De werkdruk is hoog. De zorgprofessional moet het afgesproken aantal patiënten of cliënten halen in minimale tijd.
Mensgericht managen is effectief omdat door aandacht voor de mensen, taken makkelijker afkomen. Mensgericht wil zeggen: rekening houden met de behoeften, mogelijkheden en beperkingen van de mens. Welke zijn dat bijvoorbeeld? En hoe doe je dat precies? Soms is het nodig om te stoppen met 'pamperen' en eisen te stellen aan mensen. Soms moet je juist minderen met cijfers en controleren en meer contact maken.

Marktwerking heet het. De zorg moet efficiënter, zakelijker en sneller. Alles wordt gemeten. Doorlooptijden, productiecijfers, aantallen cliënten, patiënten, omzet, zorgzwaarte, kwaliteit van zorg, de minuten per consult en andere 'prestatie-indicatoren'. Er moet steeds meer geregistreerd en verantwoord worden. De werkdruk is enorm. Door steeds meer medische specialisatie en steeds meer parttimers moeten steeds meer kleine stukjes 'aan elkaar' gecoördineerd worden.

Voor mensen met een opleiding MBO- of HBO-verpleegkunde die momenteel in de zorg werken, is het UMC Utrecht de meest favoriete werkgever. Dat blijkt uit het arbeidsmarkt gedragsonderzoek van de Intelligence Group. Waarom is UMCU zo in trek? En klopt dat met de conclusies uit ons recente essay Personeelsbehoud en de tussentijdse scores van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur? En belangrijker: hoe wordt uw instelling een favoriete werkgever?

De komende vijftien jaar stijgt het volume van de zorg met 50%. Er komen meer complexe en chronisch zieke patiënten, die zich volgens de tijdgeest veeleisend en mondig opstellen. Voor die toenemende zorgvraag zijn 500 tot 700.000 extra zorgverleners nodig (terwijl de beroepsbevolking tegen 2025 maar met 200.000 stijgt). De collectieve lasten van de zorg stijgen met 6% terwijl de algemene solidariteit afneemt.

Dat zijn de uitdagingen voor de zorgsector, aldus het Ministerie van VWS tijdens een studiemiddag op 4 oktober 2007. VWS zoekt de oplossing in marktwerking, die zorgt voor ondernemerschap, innovatie, kwaliteit en productiviteit.

Prinsjesdag in het licht van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur

De prinselijke parade rond de Haagse hofvijver veroorzaakt jaarlijks nieuwe golven; van bezuiniging, verontwaardiging, bezorgdheid, opluchting of berusting. Komend jaar stijgt het totale zorgbudget weliswaar, maar moeten de ziekenhuizen 160 miljoen bezuinigen én moet de aandacht tegelijkertijd naar de speerpunten kwaliteit, innovatie en preventie. Die doelen staan op gespannen voet met elkaar.