'Door de workshop werd de noodzaak van meer marktcultuur opeens voelbaar. Het team ging "om".'

Hoe gaat zo'n workshop over het Organizational Culture Assessment Instrument? Hoe benut je de resultaten van deze cultuurmeting? Berrie Stam, regiomanager bij Stichting Philadelphia Zorg, (sector gehandicaptenzorg) in de Kop van Overijssel, nam de proef op de som. Zijn managementteam, bestaande uit locatiemanagers, aangevuld met zorgconsulenten en staffunctionarissen, deed de OCAI-cultuurmeting met de praktische workshop.

Mensen hebben meestal wel een globaal beeld van hun werkcultuur. Zo ook het Philadelphia-team dat bijeenkomt op een stralende lentedag in Zwolle. Hun trefwoord vooraf is 'saamhorigheid'.

De resultaten van de cultuurmeting corresponderen daarmee: de mensgerichte familiecultuur staat op 1, gevolgd door de improviserende, vernieuwende adhocratiecultuur en de organiserende, betrouwbare hiërarchiecultuur op een gedeelde 2^e plaats, en tot slot de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur, die het minst aanwezig is.

Huidige cultuur:

1. familie
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. markt

Individuele verschillen benutten

Het totaalprofiel van de huidige cultuur is een gemiddelde van alle individuele invullers. Het totaal is herkenbaar, maar de individuele verschillen zijn soms groot. Het is belangrijk om die individuele verschillen te bekijken en te benutten. Hoe komt het dat een teamlid de cultuur zo anders ervaart dan collega's? Het antwoord op die vraag kan zeer verhelderend zijn voor team en organisatie.

Sommige verschillen zijn te verklaren door karakter ('ik houd van orde dus ik wil meer hiërarchiecultuur'), door verschil in functie ('in mijn functie ervaar ik momenteel veel onduidelijkheden, dus ik scoor hoog op adhocratie'), door een leidinggevende positie (leidinggevenden scoren meestal hoger op familiecultuur, mogelijk omdat ze zich op hun gemak voelen), maar sommige verschillen bevatten nieuwe informatie waar het team of de organisatie zijn voordeel mee kan doen.

Teamleden met een vooruitziende blik zien trends aankomen, mensen met oog voor detail zien de eerste tekenen van subtiele, belangrijke verandering of een sluimerend probleem. Teamleden met veel contacten 'buiten' kunnen een andere kijk op de zaak hebben.

De vergelijking en levendige discussie over de individuele profielen is daarom zinvol. Niet alleen om elkaar beter te begrijpen, maar ook om meer inzicht te krijgen in de huidige situatie en consensus te bereiken over wat er op dit moment belangrijk is voor team en/of organisatie.

Cameron & Quinn, de wetenschappers die het OCAI ontwikkelden, besteden hier nadrukkelijk veel tijd aan in hun workshops. Tien weten meer dan één, dus door verschillen te benutten ontstaat een zo compleet mogelijk beeld van de werkelijkheid en zie je niets over het hoofd.

Vervolgens wordt de huidige cultuur onderbouwd met concrete voorbeelden, zodat de deelnemers niet 'abstract en globaal' praten, maar specificeren wat wel en niet bij hun unieke cultuurmix hoort in termen van o.a. managementstijl, waarden en normen, vaardigheden, succescriteria, concreet gedrag, zichtbare resultaten en voorbeelden.

Consensus

Het Philadelphia-team komt overigens snel tot consensus. Berrie Stam: 'Ik vond de individuele verschillen ook wel confronterend. Iedereen verschilt echt en dat wordt heel zichtbaar, terwijl je er vaak automatisch vanuit gaat dat iedereen wel een beetje denkt zoals jijzelf. Soms moet je ook het beeld van jezelf bijstellen. Je denkt dat je resultaatgericht bent, en dan blijkt dat je toch meer mensgericht werkt.
Het is wel leuk, zo'n geobjectiveerd beeld van de cultuur. Het biedt herkenning maar ook handvatten om te veranderen.'

Past de gewenste cultuur bij onze toekomst?

De gewenste cultuur bij dit team lijkt erg op de huidige cultuur. Enerzijds is dat mooi: het is een maat voor de tevredenheid van mensen en dat lijkt bij dit team te kloppen: de leden gaan open, direct en enthousiast met elkaar om. Anderzijds kan het ook een reactie zijn op de komende reorganisatie bij Philadelphia Zorg waardoor een aantal mensen van functie moet veranderen. 'Misschien zie je hier ook de wens om alles bij het oude te laten', verzucht een teamlid.

Wat het team verbaast is hun score op marktcultuur: in de gewenste situatie moet die nog verder verminderen. De discussie daarover barst onmiddellijk los.

Dit is een belangrijk deel van de workshop en het bruikbaar maken van de OCAI-meting. De gewenste cultuur is geen gegeven, maar mag nadrukkelijk worden getoetst aan de toekomst. 'Is dit inderdaad wat we nodig hebben de komende periode?' Zonodig past een team of organisatie die gewenste cultuur aan. Anders dan de huidige cultuur, kunnen wensen of toekomstplannen nog worden bijgesteld.

Op een flapover verzamelt het team de trends, kansen en gevaren voor de komende vijf jaar. In dit geval zijn de belangrijkste ontwikkelingen de implementatie van de reorganisatie bij Philadelphia, de grote fusie die eraan komt, toenemende mondigheid van cliënten en hun ouders, waarvoor klantgerichtheid nodig is, de veranderende zorgvraag en het aanboren van nieuwe doelgroepen/markten, de financiering en toenemende verantwoordingsplicht en transparantie. Vervolgens wordt voor iedere ontwikkeling bepaald welke cultuur nodig is.

Allevier de archetypen van cultuur blijken nodig, maar het team draait de volgorde eensgezind helemaal 'om': de belangrijkste voor de toekomst is de marktcultuur.

Dat inzicht slaat in als een bom. 'Dat hadden we vooraf niet van onszelf verwacht...'

Gewenste cultuur:

1. markt
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. familie

Wel is er nog discussie over de mate waarin marktcultuur moet domineren. Als je 100 punten verdeelt, hoe zwaar weegt dan die resultaatgerichte marktcultuur? Wat daarvan willen we wél en wat willen we niet toevoegen aan onze cultuur?

Belangrijk daarbij is om niet simpelweg alle culturen 25 punten te geven. Iedere verandering heeft een focus nodig, beweging en een richting. Met een gelijkmatige 25-verdeling verandert het profiel in een vierkant. Deze discussie is belangrijk; er zijn keuzes nodig om focus te krijgen.

Stapsgewijs veranderen: ABCDE

De gewenste cultuur vraagt ook om nadere onderbouwing, zodat deze voor iedereen duidelijk, inspirerend, aanvaardbaar en concreet wordt. 'Daar gaan we naartoe werken!'

Dat kan heel grondig met een ABCDE-schema: een veranderplan op vijf niveaus.

A (I am)	Identiteit	missie, visie, zelfbeeld organisatie
B (I believe)	Waarden	waarden, criteria, overtuigingen, normen
C (I can)	Potentie	competenties, usp's, mensen & middelen, vaardigheden
D (I do)	Gedrag	procedures, processen, dienstverlening, gebeurtenissen
E (environment)	Fysiek	locatie, patiënten, concurrentie, markt

Bij ieder niveau behoren vragen en schema's die moeten worden uitgewerkt om de gewenste cultuur duidelijk en concreet te maken op grond van bewuste keuzes: wat wel en wat niet? Wat moeten we blijven doen, wat moeten we verminderen en wat moeten we laten toenemen om tot deze cultuur te komen?

Op deze vijf niveaus komen teams allerlei discussiepunten tegen. Globaal kun je het eens zijn over bedoeling of richting (niveau A), maar hoe doe je dat dan precies? Hoe lager het niveau, hoe meer details ter discussie kunnen staan; wat zien we dan precies op niveau E?

Intensief en pragmatisch

Het Philadelphia-team werkt intensief en pragmatisch aan niveau D. Wat doen we (anders) in een resultaatgerichte marktcultuur? In groepjes worden tal van maatregelen uitgewerkt. Van 'SMART-taal in zorgplannen' tot 'je aan afspraken houden' en 'opnamebeleid kritisch bekijken'.

Ieder aspect kan nader worden uitgewerkt. Ook interessant is de vraag: op welk niveau zitten nog obstakels die eerst moeten worden 'opgeruimd' voordat je deze maatregelen kunt doorvoeren? Opnamebeleid bekijken op rendement, kosten en randvoorwaarden is een duidelijke DOE-actie in resultaatgericht martkdenken. Maar het stuit op bezwaren op waarden-niveau B. 'Wij willen alle gehandicapten helpen, ongeacht financiële overwegingen', vindt een teamlid.

De discussie gaat daarom terug naar B: welke waarden zijn het belangrijkste? Deze sturen keuzes, gedrag, eigenlijk alle lagere niveaus. In organisaties waar dit vergeten wordt, worden maatregelen uitgevaardigd zonder dat dit soort obstakels zijn bekeken en weggenomen. Dan ontstaat het klassieke 'nieuwe beleid of cultuur op papier', terwijl dit in de praktijk niet wordt nageleefd.

Het Philadelphia-team is enthousiast over deze aanpak: de workshop is intensief maar ook pragmatisch omdat het team zelf de vertaalslag maakt naar wat werkt in hun situatie. Berrie Stam: 'Mooi vond ik dat het gewenste profiel noodzaak creëerde; er ontstond urgentie om wat aan resultaatgerichtheid en marktcultuur te doen door het profiel te zien en af te zetten tegen de toekomst. Wij zijn enthousiast!'