Tussentijdse resultaten Nationaal Onderzoek Zorgcultuur

Marktwerking heet het. De zorg moet efficiënter, zakelijker en sneller. Alles wordt gemeten. Doorlooptijden, productiecijfers, aantallen cliënten, patiënten, omzet, zorgzwaarte, kwaliteit van zorg, de minuten per consult en andere 'prestatie-indicatoren'. Er moet steeds meer geregistreerd en verantwoord worden. De werkdruk is enorm. Door steeds meer medische specialisatie en steeds meer parttimers moeten steeds meer kleine stukjes 'aan elkaar' gecoördineerd worden.

Doktoren, verpleegkundigen, managers, verzorgenden, alfahulpen: iedereen probeert vijf kwartier in een uur te werken. Met als gezamenlijk doel kwaliteit en veiligheid van zorg voor de patiënt, cliënt of bewoner en voldoende 'productie' op een efficiënte manier – omdat het zorgstelsel anders niet meer te betalen is. Alles met de beste bedoelingen.

Maar toch merkt de patiënt of cliënt of bewoner dat maar ten dele. Die ligt te wachten op de zuster, zit te wachten op de poli, heeft een pyjamadag, krijgt over drie weken pas uitslag, of mist opeens uitslagen in zijn dossier, krijgt de verkeerde informatie of wil gewoon een beetje aandacht, want hij voelt zich moe, onzeker, angstig, afhankelijk.

Die werkdruk en administratiewoede blijken ook uit de tussentijdse resultaten van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur. (Met behulp van het Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI, ontwikkeld door Cameron & Quinn).

De hiërarchiecultuur scoort hoog in alle deelsectoren van de gezondheidszorg: in deze cultuur werkt de organisatie als een soepele machinerie die efficiënt en betrouwbaar productie levert. Leidinggevenden zijn vooral coördinator, bewaker en organisator. Succes wordt gedefinieerd als efficiëntie en tijdigheid. Men zweert bij foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten.

Die zakelijke aanpak wordt wel enigszins gecompenseerd door een familiecultuur: een werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben; de betrokkenheid is groot. Succes betekent hierin zorg voor mensen en leidinggevenden zijn vooral mentoren.

Maar lang niet genoeg.

Want in alle deelsectoren wil men nadrukkelijk minder hiërarchie- en marktcultuur. Marktcultuur wil zeggen: sterke resultaatgerichtheid waarin de afronding van het werk het belangrijkste is. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.

En men wil nadrukkelijk nog méér familiecultuur en adhocratiecultuur. Adhocratie betekent een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. Het bindmiddel is inzet voor experimenten en innovaties. Succes is nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.

Zo nadrukkelijk zelfs, dat in zes van de zeven deelsectoren de verschillen tussen de huidige en gewenste werkcultuur, oplopen tot 10 punten. Dat is het punt waarop Cameron & Quinn, de wetenschappers die het OCAI ontwikkelden, dringend adviseren om er iets aan te doen. De enige uitzondering is de eerste lijn: hier is tot nu toe nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur.

Nabeschouwing Kikker Groep

Het is ook ingewikkeld. Afgelopen zaterdag publiceerde Marjoleine de Vos een reportage over het Kennemer Gasthuis in M, het maandblad van NRC Handelsblad. Ook hier valt veel te coördineren, en dus zijn er momenten waarop het mis kan gaan. Alle medische professionals haasten zich over de gang naar de volgende patiënt.

Chirurg Hans Brom ziet de zorgelijke dingen (die verbeterd moeten worden) vooral 'bij het management, de verzekeraars en de parttime werkende administratieve ondersteuning.' Hij benoemt het spanningsveld tussen managers en dokters: 'Managers willen het liefst snelle duidelijke operaties en vlug weg. Niet te veel gecompliceerde oudere patienten, dat drukt de resultaten.' Bart van Boheemen, 57 jaar, anesthesioloog en kankerpatiënt, maakt zich zorgen over 'de sfeer, de managerscultuur en de haast, de verzakelijking, efficiëntie in de zorg'.

Wat opvalt is dat 'managers' de schuld krijgen van veel regeldruk en verzakelijking die door de overheid is opgelegd. Deelnemers aan het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur willen vooral op het onderdeel leiderschap minder prestaties, competitie, productiedruk. Dat geeft te denken over de manier waarop er nu leiding blijkbaar wordt gegeven binnen de zorg.

Wie geeft leiding?

Maar wie geeft er leiding? Dat zijn niet alleen de managers. De werkcultuur binnen ziekenhuizen wordt bijvoorbeeld door een groot deel bepaald door medisch specialisten. Hun gedrag strekt de anderen vaak tot voorbeeld, ze worden gezien als belangrijke cultuurdragers; zij zijn maatgevend. Ze dragen grote verantwoordelijkheden. Eén daarvan is hun voorbeeldfunctie en (informeel) leidinggevende rol ten opzichte van de medische professionals die zij aansturen.

Naast specialisten zijn er nog meer leidinggevenden in de zorg. Het gaat net zo goed om de houding en het voorbeeldgedrag van bestuurders en directeuren, en ook om afdelingshoofden, locatiemanagers, teamleiders enzovoorts. En niet alleen de 'officiële' manager geeft leiding. Er zijn vele informele leiders die de anderen tot voorbeeld dienen.

Hoe gedraagt men zich ten opzichte van elkaar?

• Gehaast waarschijnlijk. Druk. Het valt niet mee om echte aandacht te geven aan patiënten en cliënten als er nog zoveel te doen is. Laat staan aan collega's. Dat is ook wel begrijpelijk in zo'n situatie. Navragen hoe het met iemand gaat en tijd nemen voor het antwoord? Daar moet je bewust voor stilstaan, iemand aankijken. Anders ren je alweer verder door de gang.
• Gericht op informatie en inhoud: dit moet er gebeuren en dat, hoe zit dit en hoe zit dat? Er moet verantwoord en geristreerd worden. Logisch dus, dat informatie vóórgaat. En dat je de nonverbale communicatie even laat zitten. Die gefronste werkbrauw of de irritatie in iemands stem: nu even niet.
• Wantrouwend of afstandelijk misschien. Denk aan de veel genoemde eilandcultuur. 'Ieder vindt zijn eigen functie het belangrijkste'. Denk aan de gevoelde tegenstelling tussen manager en dokter. Of tussen manager en werkvloer. Alsof beide partijen een andere missie hebben. Ze hebben allebei een andere rol, maar dienen wel beiden de patiënt of cliënt of bewoner. Maar ja, die gezamenlijke missie moet je wel willen zien. Dat kost soms tijd, gezien eerdere ervaringen en vooroordelen. En die heb je nu even niet.

Iedere dag even tijd maken voor collega's en cliënten – een paar minuten – is een begin. Dat doe je alleen als je ziet wat het je oplevert. (Tijd bijvoorbeeld – die je niet aan misverstanden en ziekteverzuim kwijt bent). En daarna het is een kwestie van doen, iedere dag weer.

Personeel centraal!

Nog even dit. Je kunt de patiënt of cliënt of bewoner pas centraal stellen als het personeel centraal staat.

Schaars personeel vertrekt vooral uit onvrede over de leidinggevende, zo blijkt uit onderzoek. De primaire behoeften van de werkende mens liggen vooral op het gebied van respect, serieus genomen worden, gezien en gehoord worden, een bijdrage leveren. Succesvolle instellingen hebben leidinggevenden die in deze behoeften voorzien en die afdelingen creëren waar het prettig werken is, ondanks de werkdruk, ondanks de administratieve verplichtingen.

Dat is die mensgerichte familiecultuur die uit het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur naar voren komt als 'dringend gewenst'. Dat is wat Ids Jousma van ziekenhuis De Sionsberg in de praktijk brengt. (zie het artikel -LINK). 'Mijn looprondjes kosten geen tijd, maar leveren tijd op.'

PS: lees ook de tip om te schakelen van de denkstijl 'informatie' naar 'mensen'.