Hoe kom je van de ene naar de andere cultuur? Hoe houden we de juiste medewerkers bij onze organisatie? Hoe onderscheiden we ons op de markt met de zorg die wij bieden? Waarom zouden cliënten en medewerkers voor ons kiezen?

De antwoorden op die vragen liggen in het bewust hanteren van bepaalde waarden, helemaal uitgewerkt tot op gedragsniveau (wat doen we dan precies) en gestimuleerd door omgeving, structuren en procedures.

Hanteren betekent in handen hebben, ernaar handelen in het dagelijks werk. Waarden op de website van een organisatie of in een missiestatement aan de muur zijn van een andere orde. Als ze niet worden gehanteerd, zijn waarden franje: vorm zonder inhoud. Waarden moeten 'aarden': landen in de organisatie. Dat gebeurt op twee plekken: in de hoofden van medewerkers en in de systemen, structuren, procedures van de organisatie.

Waarden zijn hot

Waarden zijn 'hot'. Waarin mensen en organisaties van elkaar verschillen, is namelijk in wat ze belangrijk vinden. Daarmee kun je je onderscheiden en dat is nodig op een 'vrije markt'. Want alle zorginstellingen hebben wel zo'n beetje dezelfde missie: goede zorg leveren aan bewoner, cliënt of patiënt. Maar de manier waarop, vanuit welke waarden, wat de visie is en daarmee samenhangend de kerndoelen en strategie: daarin zit 'm het verschil.

Hoewel waarden vaak geformuleerd worden als abstracte begrippen ('vrijheid, respect, gehoorzaamheid, integriteit'), hebben ze voor individuen een specifieke betekenis.

Waarden sturen de waarneming en het gedrag van mensen en organisaties. Je let namelijk onbewust op wat je belangrijk vindt. Je ziet en hoort en voelt dus vooral of iets al dan niet in overeenstemming is met je waarden en bijbehorende criteria.

De waarde van waarden; een voorbeeld

'Mensen willen helpen' of dienstbaarheid is een waarde die veel verpleegkundigen en verzorgenden hanteren. Hieraan voldoen geeft energie, voldoening, een goed gevoel: ik zorg nu concreet voor mijn cliënten of patiënten. Het doen van de administratie achter een computer, voelt als: niet voldoen aan deze waarde. Dat kost energie, je hebt er geen zin in, de computer ergert je en je vindt je werk minder leuk.

De waarde dienstbaarheid in dit voorbeeld, stuurt gedrag. Zodra het kan, laat je je afleiden van het papierwerk. Je moppert erop. Er ontstaan achterstanden.

Als je hiervoor een cursus timemanagement volgt zonder naar de achterliggende waarden te kijken, dan leer je truucjes, maar de administratie blijft nog steeds liggen. De kunst is om belangrijke waarden te erkennen en erop aan te haken. 'Ik ben het meest dienstbaar aan mijn patiënten door goede en duurzame zorg te leveren. Daarvoor moet de administratie in orde zijn en dat heb ik wel voor mijn cliënten over.'

Waarden laten aarden

Waarden werken dus heel diep door. Ze sturen waarneming, beoordeling en gedrag en ze vormen de kern van cultuur. Ook de OCAI-cultuurmeting is op (concurrerende) waarden gebaseerd.

Gezamenlijke waarden moeten echter wel concreet gemaakt worden. Het werkt niet om een leuk setje waarden te formuleren en die aan de muur te hangen. Waarden blijven vage containerbegrippen als je ze niet specifiek invult; de waardenwolk blijft zweven als ze geen goede landing krijgt in de organisatie.

Een ziekenhuis hanteert bijvoorbeeld als kernwaarden: gastvrijheid en veiligheid. Schitterend en nastrevenswaardig, alleen: hoe precies? Wat gastvrijheid is voor de één, is dat niet voor de ander. En hoe definiëren we veiligheid?

Waarden gezamenlijk uitwerken binnen de organisatie kan een bron van kracht en motivatie zijn. Dat kan heel laagdrempelig, stapje voor stapje tijdens teamoverleg. Begin met een waarde en vertaal die naar steeds tastbaardere niveaus.

Stel dat we als waarde veiligheid nemen.

1. Wat betekent dit voor ons team, welke criteria en normen (gedragsregels) vloeien hieruit voort? Hoe weet ik dat we 'veiligheid' hebben bereikt? Wat zie, hoor, merk ik dan, wat is waarneembaar of meetbaar?
2. Welke prioriteiten en doelen volgen uit deze waarde?
3. Welke vaardigheden, competenties, mogelijkheden en middelen hebben we hiervoor nodig?
4. Welk gedrag laten we zien, wat merkt de cliënt of patiënt in de dienstverlening, welke concrete gebeurtenissen komen voor?
5. Wat belemmert nu 'veiligheid'? Wat bevordert op dit moment 'veiligheid'?
6. Wat moet daarvoor worden aangepast aan structuren, omgeving, processen om deze waarde te faciliteren?

Vraag 6 is heel belangrijk. Hoe concreet uitgewerkt waarden ook zijn, tot op fysiek waarneembaar gedragsniveau, als de structuren, procedures of omgeving dit gedrag niet ondersteunen of zelfs hinderen, blijven waarden een theoretische oefening.

Nut en noodzaak om het bij de waarde behorende gedrag te gaan vertonen, moet dus 'ook van 'buitenaf' worden gestimuleerd door de omgeving/organisatie hierop aan te passen. Dan gaan waarden pas echt 'aarden' in de organisatie. Ze zijn concreet, specifiek en verankerd in zowel de hoofden van mensen als in de systemen van de organisatie.

Waarden geven betekenis aan werk. Gezamenlijke, concreet uitgewerkte waarden maken een team, afdeling, maatschap of locatie hechter, zelfbewuster en herkenbaarder. Zo'n cultuur trekt de juiste collega's aan én de gewenste patiënten of cliënten.