Organisatiecultuur wordt steeds meer een aandachtspunt, ook in de bestuurskamer. Dat bleek 3 april tijdens de OCAI-presentatie van Kikker Groep op het NVZD-congres. Bestuurders zien de meerwaarde van cultuur bij fusie, verandering, marktwerking en kwaliteit van zorg.
De tussenstand van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur wekt verbazing. 'Nog meer familiecultuur? En zo weinig marktcultuur?'

Zo'n 20 bestuurders uit alle zorgsectoren volgden tijdens het jaarcongres van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren (NVZD) en de Vereniging Hoger Management in de Zorg (VHMZ) een presentatie over cultuur m.b.v. het OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).
Daarbij werd ook de globale tussenstand van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur gepresenteerd.

Dat het belang van cultuur steeds meer wordt ingezien, is een goede ontwikkeling. Cultuur veroorzaakt vaak het verschil dat het verschil maakt: zowel voor de werksfeer als voor de resultaten. Cultuur is voor alle niveaus in een organisatie van belang, hoewel die niveaus cultuur vaak heel verschillend ervaren. Dat zullen we verderop in dit artikel laten zien.

Cultuur als proces

Cultuur is een proces, geen ding, zoals het zelfstandig naamwoord suggereert. Cultuur is het geheel van gedeelde denkwijzen die tot gezamenlijk gedrag leiden: simpel gezegd de manier waarop mensen in een organisatie met elkaar, hun diensten en hun patiënten en cliënten omgaan; deze (inter)actie is zichtbaar en daarmee te meten.

Kenmerk van een proces is dat het voortdurend aan het gebeuren is, in beweging is, zich herhaalt, maar ook vanzelf lichtjes verandert. Een proces is te veranderen, als je weet aan welke knoppen je moet draaien. Die knoppen of handvatten worden o.a. geleverd door het OCAI: de cultuurmeting.

De hoogleraren Cameron en Quinn ontdekten op basis van wetenschappelijk onderzoek dat twee polariteiten de effectiviteit van organisatie(cultuur) bepalen: stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe gerichtheid. Zet je deze op twee assen, dan ontstaan er vier 'archetypen' van cultuur.

Zorgen voor mensen

De familiecultuur, vooral intern gericht en flexibel, heeft de nadruk op mensen. Een vriendelijke uitstraling, leidinggevenden als mentoren, loyaliteit, betrokkenheid en saamhorigheid zijn er belangrijk. Zo functioneert een 'gezonde' familiecultuur.

Samen met de bestuurders bekijken we ook de schaduwkanten van deze cultuur, die zij herkennen uit de praktijk: in het geval van verschillende locaties ontstaan er vaak wij-zij gevoelens; familieculturen per locatie.

Ook willen familieculturen het graag 'gezellig' houden, met als gevolg dat mensen elkaar geen feedback geven. Problemen worden niet direct uitgesproken (maar er is wel geroddel) of ze worden neergelegd bij het hogere niveau (de leidinggevenden moeten het oplossen).

De slogan die bestuurders bedenken voor familiecultuur: 'Zorgen voor mensen'.

Denk out of the box

De adhocratiecultuur, extern gericht en flexibel, legt de nadruk op vernieuwing. Dynamisch, ondernemend en creatief zijn de trefwoorden, leidinggevenden zijn innovators en vernieuwing, experimenteren en risico's nemen worden gestimuleerd.

Als schaduwkanten zien we hier vooral het starten van (te) veel pilots en projecten, die een belasting vormen voor de dagelijkse zorgverlening, het starten met plannen maar niks afmaken en chaos: iedereen doet wat hem goeddunkt.

De slogan voor adhocratiecultuur: 'Denk out of the box'.

Tijd is geld

De marktcultuur, extern gericht een stabiel, is resultaatgericht en competitief. De leidinggevenden zijn veeleisend, soms zelfs opjagers. Winnen, reputatie, succes en cijfers zijn belangrijk. Marktaandeel en je doelen halen, daar gaat het om.

Als schaduwkanten zien de bestuurders de aandacht voor cijfers, waardoor de mens uit zicht verdwijnt. 'Dit wordt steeds belangrijker door de marktwerking, we zijn er zelf volop mee bezig', aldus een van de bestuurders. Een aandachtspunt is dat wel. Een andere schaduwkant: leidinggevenden die met zweepjes rondlopen en mensen echt te veel opjagen.

De slogan voor marktcultuur: 'Tijd is geld'.

Op onze procedures kunt u rekenen

De hiërarchiecultuur, intern gericht en stabiel, werkt als een soepel geöliede machine: structuur en procedures, efficiënte, betrouwbaarheid en tijdige, voorspelbare diensten zijn belangrijk. Leidinggevenden treden op als coördinator en organisator.

'Operatie geslaagd, patiënt overleden', is direct de reactie op de schaduwkant van hiërarchiecultuur. Als procedures te heilig worden, kunnen organisaties of professionals niet meer flexibel genoeg handelen. Ook bestaat het gevaar van hokjes-denken en afschuiven; 'De procedure, die andere afdeling of mijn leidinggevende heeft het zo gewild – ik voer slechts uit.'

De slogan voor hiërarchiecultuur: 'Op onze procedures kunt u rekenen.'

De handvatten voor cultuurverandering

Zijn de huidige en gewenste cultuur eenmaal in kaart gebracht, dan pas volgt het 'echte' werk. De knoppen voor verandering worden nader gespecificeerd. Het globale stappenplan staat hieronder, het invullen is maatwerk.

Cameron & Quinn en Kikker Groep bepleiten om de meting uit te werken in een OCAI-workshop van 2 dagen, met Raad van Bestuur, managementteam en/of een deel van het personeel.

1. De meting wordt specifiek gemaakt door de huidige cultuur te onderbouwen met o.a. een ABCDE-schema (zie ook het artikel over de OCAI-workshop).
2. De gewenste cultuur wordt eerst getoetst aan toekomstige trends en beoordeeld: willen we dit, is deze cultuur passend?
3. Daarna wordt ook de gewenste cultuur gespecificeerd met een ABCDE-schema en een aantal concrete veranderschema's die gezamenlijk worden ingevuld.

Het resultaat van deze workshop(s) is niet alleen een veranderplan om van de huidige naar de gewenste cultuur te komen, maar, heel belangrijk: consensus over de huidige en gewenste cultuur, een eenduidige visie over de nieuwe cultuur uitgewerkt tot op concreet werkniveau (gedrag en output), en momentum om deze veranderingen te gaan uitvoeren.

Juist die consensus geeft draagvlak en duidelijkheid; dat dat belangrijk is, blijkt uit de verschillende ervaringen van cultuur per organisatieniveau.

Bestuurders zien het anders

De tussenstand van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur, een OCAI-meting in de Nederlandse zorgsector, wekt verbazing bij bestuurders. 'Willen mensen nog meer familiecultuur? En nog minder marktcultuur?'

Bestuurders ervaren de cultuur in hun organisatie iets anders dan andere niveaus, zoals de leidinggevenden (leidinggevenden inclusief leidinggevende professionals) en de medewerkers (verplegenden en verzorgenden). Zie daarvoor onderstaande drie profielen, gemaakt op basis van 1140 deelnemers.

Bestuurders	Leidingevenden	Medewerkers
cultuur huidig gewenst familie 40 37 adhocratie 26 34 markt 13 13 hiërarchie 21 16	cultuur huidig gewenst familie 34 37 adhocratie 22 32 markt 18 12 hiërarchie 26 19	cultuur huidig gewenst familie 31 41 adhocratie 22 29 markt 21 10 hiërarchie 26 20

In de huidige cultuur scoren bestuurders familiecultuur het hoogste; met 40 punten (van de 100). Leidinggevenden ervaren 34 punten familiecultuur, medewerkers maar 31 punten. Deze tendens klopt met onderzoek van Cameron & Quinn: hoe hoger de positie, hoe meer men familiecultuur ervaart. Mogelijk omdat hogergeplaatsten zich het meest op hun gemak voelen in 'hun' organisatie, waarin zij mede 'het spel' bepalen. Medewerkers wensen voor de toekomst meer familiecultuur; tot 41 punten, bestuurders en leidinggevenden zijn het eens over 37 punten familiecultuur.

Een ander opvallend verschil is te zien bij marktcultuur. Medewerkers scoren deze het hoogste en zien nu 21 punten marktcultuur, leidinggevenden zien 18 punten en bestuurders waarderen deze resultaatgerichte cultuur op 13 punten. Medewerkers zijn daarmee het meest ontevreden; de marktcultuur moet volgens hen afnemen tot 10 punten. Leidinggevenden vinden dat die resultaatgerichtheid en werkdruk van de marktcultuur ook wel minder mogen; een afname tot 12 punten.

Bestuurders zijn tevreden en houden marktcultuur op 13 punten. Ook hier zijn de verschillen gedeeltelijk te verklaren vanuit de positie van betrokkenen: op de werkvloer kan men meer werkdruk, productiedruk en tijdnood ervaren door de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur. Medewerkers kunnen er het meeste 'last van hebben'. Die 'last' zou kunnen afnemen naar boven toe in de organisatie.

Wat de adviseurs van Kikker Groep opvalt, is dat ook bestuurders marktcultuur voor 'maar' 13 van de 100 punten ervaren én wensen. Gezien de marktwerking in de zorg hadden wij deze score voor gewenste cultuur hoger verwacht.

Verder is te zien dat alle niveaus vinden dat adhocratiecultuur mag toenemen; de vernieuwing, experimenten, handelingsvrijheid en ondernemingslust. Hiërarchiecultuur mag van alle niveaus afnemen; er zijn voldoende regels en procedures, misschien dus wel te veel, gezien de scores.

Opvallend aan de scores van bestuurders is dat zij meer adhocratie ervaren dan leidinggevenden en medewerkers; dus meer vernieuwing en persoonlijke vrijheid. Ook ervaren zij minder hiërarchiecultuur dan de anderen; minder procedures en formats om aan te voldoen. Ook deze scores zijn te verklaren vanuit hun positie.

Conclusie is dat bestuurders de cultuur anders zien en ervaren dan anderen in de organisatie, maar dat zij zeker niet vervreemd zijn van hun organisatie: de trend van hun scores klopt met die van hun leidinggevenden en medewerkers.

Verschillen benutten

Wat doen we met die verschillen? In de eerste plaats bieden ze alle niveaus extra inzicht in het feit dat anderen 'dezelfde cultuur' toch anders kunnen ervaren; het maakt verschillende zienswijzen tussen mensen en tussen werkniveaus inzichtelijk.

Dit is een eerste stap naar begrip voor elkaars positie, naar betere en intensievere communicatie én naar het werken aan consensus over waar de organisatie staat en waar deze heen zou moeten.

Het doet recht aan verschillende belangen en inzichten en kan ieders kennis benutten om een zo realistisch mogelijke strategie voor de toekomst te ontwerpen. Want geen van de niveaus in de organisatie heeft het 'hele plaatje' dat wél nodig is voor een goede strategie en bijbehorende gewenste cultuur voor de toekomst. Door deze in een OCAI-workshop gezamenlijk verder uit te werken, worden visie en waarden concreet tot op de werkvloer (vertaald in gedrag en output) en belangrijker nog: ontstaat er dialoog en consensus en momentum voor de verandering in de organisatie. Zoals gebeurde in de workshop bij Stichting Philadelphia Zorg: 'Door de workshop werd de noodzaak van meer marktcultuur opeens voelbaar. Het team ging "om".'

Lees hiervoor het artikel Opinie uit het veld: Het team ging "om".